miércoles, 17 de enero de 2018

POR QUÉ ABANDONAMOS LAS ORGANIZACIONES


Lori Goler, Janelle Gale, Bry Harrington y Adam Grant en hbr.org del pasado 11 de enero plantean que parece que existe consenso sobre la exactitud del dicho popular que mantiene que las personas no dejan un trabajo sino que dejan a un jefe, pero que una encuesta realizada entre los trabajadores de Facebook mostró que realmente lo que hacía que abandonasen la empresa era que no disfrutaban con su trabajo, que no se utilizaban sus fortalezas y capacidades y que no estaban creciendo profesionalmente.

Indirectamente, por tanto, los jefes son la causa ya que  ellos son responsables de la forma en la que está organizado el trabajo. Por tanto si los directivos quieren mantener a sus profesionales, especialmente a sus “estrellas” deben dedicar más atención a la forma en que está diseñado su trabajo. La mayoría de las organizaciones diseñan los puestos de trabajo y luego colocan a las personas en ellos, mientras que los buenos directivos siempre que pueden hacen lo contrario y cuando encuentran a colaboradores con talento están abiertos a crear puestos específicos para ellos.

La mayor parte de las personas tenemos pasiones que no se satisfacen en el trabajo porque carecemos del talento para ello, de la oportunidad o de los medios para que afloren, pero el hecho de tener que realizar otras tareas profesionales no hace que desaparezcan y como pasamos gran parte del día en el trabajo no existe normalmente tiempo para satisfacerlas por medio de los hobbies, por lo que buscamos formas de introducir estas pasiones en nuestros trabajos.

Los directivos juegan un papel importante en el diseño de trabajos motivadores y con un significado. Los mejores procuran ayudar a los profesionales para que puedan disfrutar con su trabajo, aunque pueda suponer sacarles de tareas en las que destacan. El problema surge porque en la mayor parte de las ocasiones los directivos no conocen qué es lo que apasiona a sus colaboradores y sólo se lo plantean en la entrevistas de salida cuando los departamentos de recursos humanos intentan averiguar la razón por la que el profesional con talento abandona la empresa. Para evitar esto Adam Grant ha trabajado con los responsables de múltiples organizaciones de distintos sectores para diseñar entrevistas de entrada. La primera semana en el trabajo los directivos y mandos intermedios se reúnen con los nuevos profesionales y les preguntan cuáles han sido los proyectos favoritos en los que han trabajado, cuáles han sido los momentos en los que se han sentido con mayor energía y más motivados y aquellos en los que se han sentido inmersos en un estado de “flujo” y cuáles son las pasiones que tienen fuera del trabajo. Armados con esta información los directivos pueden diseñar trabajos atractivos desde el principio que les van a permitir que utilicen todas sus habilidades. De esta forma se crean, también, oportunidades para la utilización de todas las fortalezas de los profesionales.
Crear nuevos roles no es la única forma de optimizar la utilización de las fortalezas. En un mundo conectado una gran parte de conseguir hacer el trabajo se basa en buscar y compartir el conocimiento. Algunas estimaciones sugieren que los trabajadores del conocimiento dedican más de la cuarta parte de su tiempo a buscar información. Los directivos pueden ayudar ya que saben quién sabe qué y pueden conectar a las personas o construir una base de datos de expertos. El objetivo es exponer las fortalezas de los profesionales para que sus compañeros sepan con  quién tienen que contactar cuando necesitan determinada información o conocimiento.

Las personas dejan sus trabajos y es responsabilidad de los directivos el diseño de roles que sean atractivos para que éstas no los quieran abandonar. Los grandes jefes protegen a sus colaboradores de la toxicidad y abren puertas hacia tareas con significado y oportunidades de aprendizaje que permiten que sus profesionales se sientan motivados por los proyectos a realizar, den lo mejor de sí mismos y puedan avanzar profesionalmente sin que se resienta su vida privada. Si encontramos un jefe que se preocupa por nuestra felicidad y nuestro éxito profesional y personal estaremos en un trabajo que no querremos abandonar y no podremos imaginar trabajar en otro lugar.


domingo, 14 de enero de 2018

EL PODER EN LAS NEGOCIACIONES



Simon Horton, en “The leader´s guide to negotiation. How to use soft skills to get hard results”, que estamos comentando, plantea que el poder es un factor crítico en una negociación con enfoque ganar-ganar.

Horton define el poder como la habilidad de conseguir lo que queremos contando o no con el apoyo de la parte contraria e independientemente de que sea justo. Considera que no es recomendable utilizar la fuerza de esa manera ya que podemos forzar a la otra parte a firmar un acuerdo pero eso no implica que ésta vaya a actuar de la forma que nosotros queremos.

El poder puede ser útil en respuesta al de la parte contraria si están intentando presionarnos podemos responder empleando el que poseemos o simplemente mostrándoles el que tenemos capacidad de ejercitar sin llegar a hacerlo como medida disuasoria.

En su forma más primitiva el poder se relaciona con la fuerza bruta. En la edad de Piedra si éramos más fuertes que el vecino ganábamos todas las discusiones. En la época de los vikingos si teníamos un ejército mayor podíamos robar las riquezas de los pueblos de alrededor. En algunos aspectos las cosas no han evolucionado mucho y se sigue utilizando el poder de la fuerza en determinadas situaciones. En las negociaciones puede parecer que esto ocurre, también, como por ejemplo si nuestro jefe nos dice que tenemos que quedarnos a trabajar fuera de nuestro horario laboral parece que no podemos negociar y que no tenemos alternativa.

John French y Bertram Raven, en 1959, identificaron 6 fuentes de poder  que hay que tener en cuenta en cualquier negociación:

1.- Poder legítimo. Es el que tiene un individuo en función de su estatus o posición. Por ejemplo por ser el jefe.

2.- Poder de  referente. Consiste en el que se posee en función del carisma o de la habilidad para generar lealtades. Mientras el poder legítimo se basa en un estatus éste último se apoya en las cualidades personales y en las habilidades interpersonales.

3.- Poder de experto. Es el que procede de los conocimientos y habilidades en un campo o proceso determinado. Por ejemplo si se trata de una disputa legal los abogados van a tener este poder.

4.- Poder de la información. Es una variante del anterior y procede de la capacidad de acceso a información útil, independientemente de que la persona sea experta o no en el tema.

5.- Poder de coacción. Consiste en la habilidad  de castigar o de provocar consecuencias negativas en la otra persona. Es un tipo de poder basado en el miedo.

6.- Poder de recompensa. Es el contrario del anterior y es la capacidad de conceder beneficios a la otra persona.

Otras fuentes de poder además de las descritas por Raven y French  son:

a).- El poder de las ideas. Supone una fuerza inmensa, ya que sea una idea religiosa, de pertenencia a una nación o raza o un valor tal como la libertad, siempre nos encontraremos con personas dispuestas a dar sus vidas por ella. Por tanto, desde el punto de vista de una negociación, se puede incrementar nuestro poder  si somos capaces de transmitir a la otra parte una idea inspiradora como hizo George Mitchell en las negociaciones por la paz en Irlanda del Norte recordando a los negociadores constantemente la naturaleza histórica del proceso en el que estaban inmersos.

b).- El poder de la persuasión. Nuestra habilidad de persuasión es una fuente clave de poder. Por lo que si queremos incrementar nuestro poder debemos escuchar porque de esta forma seremos capaces de descubrir cómo podemos persuadirles. Si escuchamos entre líneas podremos identificar cuáles son sus motivaciones, lo que nos permitirá proponer un acuerdo en los términos que les pueden interesar, mostrándoles los beneficios de aceptarlo y los costes de no hacerlo.

c).- El poder del acceso a los recursos. Si la definición de poder incluye el impacto en el mundo, cualquier recurso, sea económico, número de personas, expertos, tecnología, etc,  que pueda aumentar ese impacto incrementará nuestro poder. Si ese acceso es único o al menos complicado para los demás nuestro poder será mayor. En el caso en que estemos negociando en nombre de una organización nuestro poder será función del poder de la organización.

d).- El poder de la marca o de la reputación. En el caso de los individuos la marca es su reputación. Si ésta es de persona coherente y de confianza el poder se incrementará.

e).- El poder de la creatividad. Es un elemento esencial en las negociaciones y puede hacer que varíe el equilibrio de poder de forma significativa al permitir definir una solución ganar-ganar  que sea beneficiosa. Por ejemplo si la otra parte ejerce su poder en una variable clave como puede ser el precio podemos ser creativos y no luchar en sus términos incrementando el número de variables para encontrar otras formas de incrementar el valor para ambas partes.

f).- El poder  de la disponibilidad a abandonar la negociación. El poder está en función de nuestras posibilidades de retirarnos de la negociación. Si la otra parte capta nuestra posible desesperación por llegar a un acuerdo  normalmente no estarán dispuestos a hacer concesiones. Por otro lado si empezamos a hacer maniobras de retirada enseguida procurarán acercarse a nosotros si realmente desean llegar a un acuerdo.

Por tanto, antes de iniciar una negociación debemos procurar contar con alternativas que nos puedan permitir retirarnos si el acuerdo no va a ser favorable para nosotros o sea inaceptable.

g).- El poder de elegir el marco de la negociación. El poder va a depender, también, del marco de la negociación. Si lo modificamos podemos cambiar la distribución del poder. Por ejemplo, al elegir si el acuerdo va a centrarse en ganancias a corto o a largo plazo, si va a intervenir el orgullo, la venganza, si se trata de una cuestión de imagen y marketing, etc.

Como hemos visto existen muchas formas de poder y debemos escoger en cada situación la que mejor se adapte a nuestras necesidades en función del contexto.

En 1865 el canciller Bismarck desafío a su rival político el Dr. Rudolf Virchoff a un duelo que debería seguir el protocolo marcado para los duelos por lo que Virchow podía elegir las armas que se iban a emplear. Éste sabía que no tenía ninguna posibilidad si utilizaba un arma tradicional por lo que escogió a las salchichas como instrumento del duelo. Una estaba fresca y la otra infectada con cólera y Bismarck tenía que elegir una de ellas y comérsela, por lo que decidió cancelar el duelo. Si seleccionamos bien las reglas conseguiremos revertir posibles equilibrios de poder.

Independientemente de las fuentes de poder éstas van a estar influidas por nuestra percepción y la de la otra parte sobre nosotros, por lo que es importante cuidar la forma en que nos presentamos ante ellos de manera que muestre mejor nuestro poder, sin pretender engañar.

Otro aspecto fundamental que no podemos olvidar es que tenemos que estar dispuestos a utilizar el poder que tengamos si es necesario porque en caso de no hacerlo perderemos credibilidad. Debemos estar preparados pero sólo debemos recurrir a él como último recurso y cuando lo hagamos hay que presentarlo de forma que resulte sencillo a la otra parte decir sí y difícil responder con un no.

En la crisis de los misiles cubana los rusos dieron marcha atrás porque el presidente Kennedy demostró de una forma creíble que estaba dispuesto a ir a la guerra. Pero al tiempo que lo hacía estaba proponiendo una oferta de forma visible que daba una salida digna a los rusos. Tenemos que utilizar nuestro poder con habilidad porque si no puede resultar contraproducente. Si ejercitamos nuestro poder de forma innecesaria la otra parte como respuesta empleará el suyo y puede surgir un conflicto.

Es importante usarlo, también, de forma justa para evitar que la parte contraria se considere agraviada y busque dañarnos como respuesta, aunque al hacerlo se perjudiquen ellos.

Horton plantea que, desgraciadamente, en algunas ocasiones nos encontraremos ante situaciones en las que parece que no tenemos ninguna posibilidad ya que la otra parte está utilizando la fuerza porque puede. En estos casos recomienda:

a).- Prepararse bien para procurar obtener cualquier ventaja que pueda surgir.

b).- Conocer cuáles son nuestras fortalezas y debilidades y si podemos convertir estas últimas en fortalezas o utilizar las fortalezas en todas sus posibilidades.

c).- Alinear nuestras metas con las suyas todo lo que podamos.

d).- Intentar generar un clima de confianza con la otra parte para de esta forma conseguir que sean más benevolentes con nosotros.

e).- Procurar presentar la mejor imagen posible, sin engañar.

f).- Arriesgarnos. Si es un caso perdido, qué  tenemos que perder, seguramente no nos puede pasar nada peor.

g).- Intentar contemplar los resultados desde otra perspectiva para ver si de esta forma éstos no son tan malos como nos parecen.

h).- Retirarnos discretamente y centrarnos en pelear en luchas que pensemos que podemos ganar. En ocasiones debemos aceptar la derrota. No podemos esperar ganar todas las batallas a las que nos enfrentamos en nuestras vidas. Pero debemos recordar que no se trata de ganar la batalla sino de triunfar en la guerra.

Los negociadores hábiles, pues reconocen que existen muchas dimensiones del poder y por tanto:

1.- No aceptan sin realizar un buen análisis el poder que parece tener la parte contraria.

2.- Identifican sus propias fuentes de poder y definen una propuesta de marco para el acuerdo.

3.- Se preocupan de ir construyendo, con el tiempo, sus fuentes de poder para poder recurrir a ellas cuando sean necesarias.

4.- Son creativos.

5.- No tienen miedo y se muestran dispuestos a retirarse de la negociación si lo consideran conveniente.








miércoles, 10 de enero de 2018

LOS TIEMPOS TURBULENTOS DEMANDAN LÍDERES “ATLÉTICOS”


Stanislav Shekshnia, Veronika Zagieva, y  Alexey Ulanovsky, en INSEAD Knowledge del pasado 2 de enero, plantean que los líderes capaces de  convertir las turbulencias en triunfos tienen muchos rasgos de personalidad en común con los atletas de más alto nivel.
Durante la última década los autores han estudiado a los altos ejecutivos de organizaciones que han florecido en algunos de los sectores de negocios más complicados del mundo y han encontrado que aunque en muchos aspectos son diferentes comparten una serie de comportamientos y actitudes de liderazgo que son muy similares a las de los atletas más destacados, por lo que defienden la teoría de que estos rasgos hacen que estén muy bien preparados para moverse en contextos en los que poco se puede dar por seguro.
El patrón mental “atlético” de estos líderes se caracteriza por compartir tres cualidades fundamentales, que son:
1.- Experiencia en la práctica de deportes de competición en la juventud. También se han enfrentado a la adversidad de forma temprana mientras lideraban importantes proyectos  ya que desde muy jóvenes han ocupado puestos de responsabilidad. La exposición desde su juventud al liderazgo hace que se sientan cómodos dirigiendo organizaciones y contribuye a su autoconfianza y seguridad en sí mismos que favorecen una mentalidad ganadora.
2.- Fuerza mental. Como los atletas de la alta competición estos líderes prosperan en situaciones de competición, llevan a sus organizaciones y a sí mismos al límite y se mantienen centrados en la meta independientemente de las distracciones externas.
La ambición y su confianza en su habilitad para triunfar hacen que estos líderes consideren a las tareas complicadas como retos a los que dominar más que amenazas a las que evitar. Sienten pasión por su trabajo, por las organizaciones que dirigen y l por las personas que dirigen. Hablan de todos con entusiasmo y dedican casi todo su tiempo a ellos, estando dispuestos a sacrificarse por ellos. Esta pasión les da motivación, energía y les centra. El enfoque en el desempeño y la concentración total son los pilares de la vida diaria, del entrenamiento y la competición para los grandes atletas y para los líderes “atléticos” ocurre lo mismo. Bombardeados con miles de ideas, peticiones y demandas de su tiempo se mantienen centrados en sus prioridades siendo capaces de controlar sus emociones cuando llega el momento de tomar decisiones importantes o de negociar acuerdos significativos.
Mantener la calma implica que son capaces de mantener la serenidad y de pensar con claridad bajo condiciones muy estresantes. Un líder de este tipo aplica la lógica en estas situaciones, analiza los datos disponibles, busca consejo experto, valora distintas opciones y propone una solución.
3.- Adaptabilidad. Los líderes “atléticos” muestran altos niveles de flexibilidad a la hora de fijar metas, de diseñar estrategias y de organizar la ejecución. La tensión que se produce entre la fuerza y resistencia  mental y su capacidad de adaptación forman la base del liderazgo “atlético”.
La curiosidad proactiva es otra característica que se repite en estos líderes y que se presenta en forma de determinados comportamientos. Muestran lo que Cicerón llamaba “la pasión por el aprendizaje” en relación con sus negocios y proyectos, están permanentemente alerta ante las posibles innovaciones y son conscientes de la necesidad de la actualización continua de sus conocimientos.

La adaptabilidad les permite ajustar sus modelos mentales a los cambios continuos del mundo actual, permitiendo que surjan nuevos enfoques estratégicos para no quedarse atrás. 

domingo, 7 de enero de 2018

EL MODELO DE FELICIDAD 6-7-5


Mo Gawdat, Chief Business Officer en Google X,  en “Solve for Happiness. Engineer your path to joy”, propone un modelo para llegar a ser feliz. Tras la pérdida de su hijo el autor se planteó cómo podían volver él y su familia a ser felices utilizando un algoritmo que había desarrollado y pudo comprobar que podían hacerlo.

La felicidad se puede definir como el glorioso momento en que todo parece estar bien y encajar. El problema surge porque algo que puede parecer tan básico con mucha frecuencia es muy difícil de encontrar porque buscamos en los lugares erróneos, ya que se encuentra dentro de nosotros.

Algunas de las comunidades más felices del mundo se localizan en los países más pobres de Sudamérica donde las personas parece que no se preocupan demasiado por su seguridad financiera o por lo que consideramos que son triunfos en la mayor parte de las sociedades. Trabajan cada día para procurar ganar lo que necesitan, pero priorizan su felicidad y pasan más tiempo con sus familias y amigos.

Los estudios de Ed Diener y Richard Easterlin, realizados en estados Unidos, sobre la correlación del bienestar subjetivo y renta personal sugieren que el bienestar se incrementa proporcionalmente a la renta sólo hasta un determinado nivel de ésta, aproximadamente 70.000$, se estabiliza la sensación de bienestar y ganar más no implica sentirse mejor.

Los momentos que hacen felices a unas personas pueden ser muy diferentes de los que hacen felices a otras. La felicidad aparece cuando la vida se comporta de la forma que queremos que lo haga y la infelicidad surge cuando nuestra realidad no está a la altura de nuestras esperanzas y expectativas.
La ecuación de la felicidad sería:

Felicidad>/  nuestra percepción de lo que nos ocurre – nuestras expectativas sobre nuestra vida.

Esto significa que si percibimos que  los hechos que nos pasan  igualan o sobrepasan nuestras expectativas seremos felices o, al menos, no infelices. Pero, realmente, no es el hecho lo que nos hace infelices sino la interpretación que hacemos del mismo. Los pensamientos no son siempre representaciones exactas de lo que verdaderamente ocurre por lo que una pequeña variación en la forma en que pensamos puede tener un impacto drástico sobre nuestra felicidad. Por ejemplo, si una persona ha sido grosera con nosotros y se disculpa, esta disculpa no borra el hecho pero hace que nos sintamos mejor porque el gesto cambia la forma en que vamos a pensar sobre lo que sucedió. Lo mismo ocurre si averiguamos que no quería decir lo que dijo o que malinterpretamos sus palabras.

Todos los pensamientos en el mundo, hasta que no se convierten en acciones no tienen impacto en la realidad de nuestras vidas y no cambian los hechos de ninguna manera. El único impacto que tienen es dentro de nosotros, en muchas ocasiones presentándose en forma de tristeza y sufrimiento innecesarios. Anticipar malos momentos en el futuro o rumiar sobre terribles momentos en el pasado no resulta útil ni instructivo.

La vida es dura en ocasiones pero siempre tenemos dos alternativas: hacerlo lo mejor que sepamos, asumir el dolor y abandonar el sufrimiento o sufrir. De cualquier manera va a seguir siendo dura, pero una opción va a resultar más beneficiosa para nosotros.

Un pensamiento puede ocasionar al que lo piensa años de sufrimiento. Las semillas del pensamiento pueden crecer y crecer hasta que se convierten en monstruos iracundos. La felicidad va a depender de nuestra capacidad de controlar cada pensamiento. Pero, contrariamente a lo que se cree, no sólo experimentamos dos emociones: alegría o tristeza, sino que, dependiendo del tipo de pensamientos que tengamos podemos caer en un mayor espectro de estados:

1.- ESTADO DE CONFUSIÓN. Nuestros pensamientos se ven influidos por las ilusiones. Se presenta cuando sentimos que la tristeza nos envuelve y que no podemos sacudirnos la niebla que nos rodea que oscurece nuestra visión y embarulla nuestro juicio.

Nuestra confusión está causada por ilusiones que todos hemos aprendido a aceptar desde la infancia. Aprendemos a navegar por el mundo pensando que las ilusiones son reales y si dejamos que intervengan en la interpretación que hacemos del mundo que nos rodea nuestro juicio carecerá de objetividad., nuestros intentos de ser felices obtendrán resultados incorrectos y la confusión resultante nos conducirá a un sufrimiento más profundo.

Si nos enganchamos a un espejismo no tiene sentido intentar resolver la ecuación de la felicidad ya que la vida se convierte en algo tan confuso que empezamos a creer que se espera de nosotros que no seamos felices y nuestro sufrimiento va a durar más y a ser más intenso.

2.-ESTADO DE SUFRIMIENTO. Nuestros pensamientos están dominados por la negatividad. Cuando un pensamiento triste nos domina sufrimos y si dejamos que se mantenga nuestro dolor se prolongará aunque realmente lo que queremos es ser felices. Parece ser que el mantener nuestros pensamientos negativos vivos es parte del diseño original del cerebro humano para garantizar la supervivencia. En el entorno hostil en que habitaban nuestros antepasados necesitaban contar con respuestas  de lucha o huida para sobrevivir. Las reglas básicas mantenían que era más seguro considerar algo como amenaza cuando no lo es que marcar algo como seguro y que sea una amenaza y que hay que hacerlo con rapidez. Como resultado nuestras mentes  manejaban la información que el mundo real les presentaba aunque no era un adecuado reflejo de la verdad.

Esta programación original se mantiene y, por ejemplo, cuando valoramos un hecho nuestra mente tiende a errar por el lado de la precaución. Solemos considerar el peor escenario  para prepararnos para él y tendemos a adaptar la verdad para que nuestro limitado poder mental pueda procesarla de forma eficiente y ágil, lo que con frecuencia nos conduce a la infelicidad.

Aunque algunos hechos no respondan a nuestras expectativas con frecuencia concedemos demasiada atención a  algunos que no lo merecen y nos atascamos en ellos sufriendo al creer que nuestras percepciones “imaginarias” fallaron.

El diseño original del cerebro humano incluía factores que garantizaban la supervivencia de la especie y que pueden convertirse en “puntos ciegos” que engañan al cerebro y pueden arruinar la ecuación de la felicidad.

3.- ESTADO DE HUIDA. Suspendemos nuestros pensamientos por medio de la diversión y caemos en el error de considerar felicidad aquello que no lo es, por ejemplo al confundir felicidad con herramientas de distracción de masas como comer o beber en exceso, ir a fiestas, compras compulsivas, etc.

Biológicamente el sentirnos bien juega un papel muy importante en nuestra supervivencia. Nuestras mentes lo utilizan para generar comportamientos de supervivencia que no estén relacionados con amenazas directas. Para conseguirlo nuestros cerebros llenan el cuerpo de sustancias como la serotonina u oxitocina en el curso de acciones que por tanto nos van a hacer sentir bien.

La diversión, por tanto, es útil para neutralizar el dolor porque imita a la felicidad al desconectar el pensamiento incesante que desborda a nuestras mentes, durante un tiempo determinado. Pero, tan pronto como el placer se extingue los pensamientos negativos vuelven corriendo y reestablecen el sufrimiento, por lo que seguimos recurriendo a dichas conductas. Como ocurre con los medicamentos para el dolor cuando el efecto de uno desaparece consumimos otro hasta que su poder para hacer que desaparezca el dolor se desvanece. Entonces es cuando intentamos inyectar más placeres extremos a nuestras vidas, tales como deportes de riesgo, fiestas salvajes y todo tipo de indulgencias excesivas. Cuanto más intenso sea el “subidón” más rápidamente se extinguirá y más profundo será el sufrimiento posterior y la diversión  se convierte en un inhibidor de la verdadera felicidad.

Pero no toda la diversión es mala, una de sus utilidades es en situaciones en las que nos va a permitir una desconexión de emergencia para conceder intervalos de paz para enfriar a nuestra voz interior e introducir un grado de cordura en el continuo parloteo al que sometemos a nuestra mente. Cada vez que veamos que nuestros pensamientos están siendo demasiado negativos debemos permitirnos disfrutar de un placer sano. También podemos programar regularmente acciones que nos produzcan este tipo de placeres. De esta forma la diversión se puede convertir en un complemento de felicidad que tomamos con regularidad para mantenernos sanos.

4.- ESTADO DE FELICIDAD. Nuestros pensamientos son positivos y están conformes con los hechos de nuestra vida. La felicidad está en nuestros pensamientos, en aquellos que son los correctos que están alineados con la realidad y que nos permiten resolver la ecuación de la felicidad de forma positiva. Para cada hecho de nuestra vida solucionamos dicha ecuación adecuadamente cuando anulamos los espejismos y corregimos los puntos ciegos. Pero si queremos mantenernos felices independientemente de las vueltas que de nuestra vida debemos intentar alcanzar un estado más elevado que es:

5.- ESTADO DE ALEGRÍA Y SERENIDAD. Nos sobreponemos a nuestros pensamientos y aceptamos y valoramos lo que nos ofrece la vida. Nos sumergimos en un estado de armonía que Mihaly Csikszentmihalyi llama de “flujo” de felicidad ininterrumpida. Se caracteriza por una mezcla de paz interior, tranquilidad, calma y serenidad. Las expectativas que se fijan son realistas y aunque la vida se torne dura no nos sorprende porque esperamos encontrarnos algunos momentos difíciles en el camino.

El autor propone un MODELO DE FELICIDAD 6-7-5 que se centra en:

I.- DESMONTAR LAS 6 GRANDES ILUSIONES, que nos mantienen en un estado de confusión. Cuando utilizamos estos espejismos para intentar dar sentido a la vida no lo conseguimos y el sufrimiento se ahonda y es más permanente.

Se basan en:

1.- El pensamiento.

2.- El propio ser.

3.- El conocimiento.

4.- El tiempo.

5.- El control.

6.- El miedo.

II.- CORREGIR LOS 7 PUNTOS CIEGOS que alteran nuestro juicio sobre las realidades de la vida. La imagen distorsionada que ocasionan nos conduce a la infelicidad. Son:

1.- Los filtros.

2.- Las creencias.

3.- Las predicciones.

4.- Las memorias.

5.- Las etiquetas.

6.- Las emociones.

7.- Las exageraciones.

Si eliminamos las seis ilusiones, modificamos los puntos ciegos y dejamos de tratar de escapar encontraremos con más frecuencia la felicidad.

III.- AFERRARNOS A LAS 5 VERDADES DEFINITIVAS. Se refieren a:

1.- El presente.

2.- El cambio.

3.- El amor.

4.- La muerte.

5.- El origen.

miércoles, 3 de enero de 2018

CUÁL ES EL "ÁMBITO DE CONTROL" IDEAL


Ashwin Acharya,  Roni Lieber, Elizabeth Seem y   Tom Welchman expertos en soluciones organizacionales en McKinsey, plantean que a lo largo del siglo XX muchas organizaciones han intentado encontrar el “ámbito de control” ideal para los directivos, esto es el número mágico de profesionales que un directivo puede supervisar para obtener la eficiencia óptima. Pero no existe ese número mágico que sea el adecuado para todo tipo de directivos, ni el que se adapta a una industria o sector determinados.

Los autores proponen una nueva vía para identificar dicho ámbito basada en la comprensión de la complejidad y naturaleza del trabajo que deben realizar tanto los directivos como sus colaboradores directos. Estudiando miles de trabajos directivos diferentes han podido categorizarlos en 5 arquetipos distintos que representan a los tipos más típicos de trabajo directivo: jugador/coach, coach, supervisor, facilitador y coordinador.

Cada rol en la organización puede ser incluido en uno de estos cinco arquetipos dependiendo de 4 aspectos:

a).- Distribución del tiempo. ¿Cuánto tiempo dedica el directivo a su propio trabajo en relación con el que emplea en dirigir a otros?

b).- Estandarización de los procesos. ¿Grado de estructurización y estandarización de los procesos en el trabajo?

c).- Variedad del trabajo a realizar. ¿El trabajo a realizar por cada uno de los colaboradores directos es muy parecido o diferente?

d).- Habilidades requeridas de los miembros del equipo. ¿Qué nivel de experiencia o de formación/entrenamiento requieren los trabajos a realizar por los miembros del equipo? ¿Qué grado de autonomía tienen los colaboradores directos?

Teniendo en cuenta estos aspectos tenemos que el:

1.- Jugador/coach, cuenta con un nivel significativo de responsabilidad individual. El trabajo no dispone  de recomendaciones o procesos estandarizados. Los equipos realizan diferentes tipos de trabajo y esas actividades raramente se repiten. La autosuficiencia puede ser alcanzada solo después de muchos años porque el trabajo requiere habilidades que se desarrollan tras un aprendizaje amplio y extenso. Un ejemplo puede ser el rol de vicepresidente funcional que necesita una gran experiencia en el sector y que debe facilitar el aprendizaje de los  miembros de su equipo a través de la transmisión de sus conocimientos y de actuar como coach y guía.

El número de colaboradores que puede controlar los directivos que pertenecen a este arquetipo es de tres a cinco.

2.- Coach, tiene un nivel apreciable de responsabilidad individual. Sus subordinados suelen realizar más de un tipo de trabajo. La autosuficiencia puede obtenerse en el periodo de un año porque el trabajo requiere de habilidades desarrolladas durante un periodo de aprendizaje de forma estructurada. Como ejemplo tenemos el rol de responsable de analíticas de clientes en una empresa de marketing, ya que tiene un nivel significativo de responsabilidad individual pero y debe desarrollar nuevas analíticas basadas en buenas prácticas, Sus subordinados deben contar con alguna experiencia pero necesitan apoyo y aprendizaje para familiarizarse con el tipo de negocio, estrategia y clientes de la empresa para poder ser eficientes en su trabajo.

El número de colaboradores directos que puede controlar los directivos que pertenecen a este arquetipo es de seis o siete.

c).- Supervisor, goza de un nivel moderado de responsabilidad individual y necesita del liderazgo de otros para la ejecución. Existe un  proceso de trabajo estandarizado y los colaboradores directos realizan el mismo tipo de trabajo pero las actividades se pueden abordar de forma distinta. La autosuficiencia se puede adquirir más rápidamente ( por ejemplo en seis meses) porque el trabajo requiere de habilidades desarrolladas a través de un aprendizaje moderado de forma estandarizada. Un rol de este tipo puede ser el responsable de contabilidad, cuyos subordinados tienen ya los conocimientos básicos pero necesitan de un aprendizaje para entender y conocer los procedimientos específicos de la empresa.

El número de colaboradores que puede controlar los directivos que pertenecen a este arquetipo es de ocho a diez.

d).- Facilitador. Este arquetipo tiene limitada responsabilidad sobre las actuaciones individuales, ya que su responsabilidad fundamental es gestionar el trabajo cotidiano de los demás. El a está muy estandarizado y loe equipos realizan trabajos y actividades similares. La autosuficiencia se puede alcanzar en un periodo que oscila entre uno y dos meses porque las habilidades requeridas se pueden adquirir con rapidez o los colaboradores ya contaban con la mayoría de ellas antes de comenzar a trabajar. Ejemplo de este rol es el de responsable de equipos de ventas.

El número de colaboradores que puede controlar los directivos que pertenecen a este arquetipo es de once a quince.

e).- Coordinador. Emplea casi todo su tiempo en gestionar el día a día. El trabajo está altamente automatizado o estandarizado. Sus colaboradores realizan el mismo trabajo y la autosuficiencia se puede adquirir en dos semanas porque el trabajo requiere de pocas habilidades específicas. Como ejemplo de rol tenemos a un manager en un call center.

El número de colaboradores que puede controlar los mandos intermedios  que pertenecen a este arquetipo es de quince o más personas.

Los autores plantean que si se incrementa el “ámbito de control” de los mandos intermedios se puede disminuir el nivel de microgestión en la organización, creando una mayor autonomía, una toma de decisiones más ágil y un desarrollo más profesional para los miembros de los equipos, así como reducir el número de niveles en una organización disminuyendo la distancia entre los líderes y la primera línea y hasta con los clientes.


lunes, 1 de enero de 2018

SOÑAR VIII



Como en años anteriores queremos empezar el año soñando en que seremos capaces de contribuir a hacer el mundo un poco mejor- Para ello recordemos la reflexión de Anthony de Mello:

"¿Y cuándo piensas realizar tu sueño?" le preguntó el Maestro a su discipulo.

"Cuando tenga la oportunidad de hacerlo", respondió éste.

"La oportunidad nunca llega. La oportunidad ya está aquí", contestó el Maestro.





No podemos olvidar, como siempre, la reivindicación del humor, la sonrisa y la creatividad: