domingo, 26 de febrero de 2017

INTEGRIDAD Y HUMILDAD. LIDERAR CON COMPETENCIA Y CARÁCTER II



Timothy R. Clark, en su libro “Leading with Competence and Character. Moving beyond title, position and authority”, que estamos comentando, plantea que el liderazgo se fundamenta en el carácter y la competencia. 
I.- CARÁCTER
El liderazgo comienza con el carácter. Si empezamos a construir la competencia sin las raíces y la base del carácter adecuado nos derrumbaremos cuando nos encontremos ante presiones, estrés o la tentación de aceptar una recompensa no merecida.
El carácter se apoya en cuatro pilares:
1.- INTEGRIDAD. Entendida como la  honestidad básica que va a acelerar nuestro crecimiento personal al ir superando las tentaciones de ser inmoral. Al evitar mala conducta desde el punto de vista ético y autojustificaciones modelaremos un comportamiento que nos permitirá ser justos con los demás al tiempo que lo somos con nosotros mismos, poner nuestros mayores y mejores esfuerzos personales y ser cautos a la hora de aceptar las alabanzas y generosos al darlas.
2.- HUMILDAD. Es la compañera de la integridad y es el reconocimiento de nuestra propia dependencia e ignorancia. Logra tres efectos muy beneficiosos:
a).- Nos mantiene a salvo de los peligros de nuestro propio ego.
b).- Nos produce mayores niveles de satisfacción al permitir que nos alegremos de los éxitos de los demás.
c).- Nos hace estar más abiertos y dispuestos al cambio.
3.- RESPONSABILIDAD. Los grandes líderes no sólo muestran una disposición favorable a responder por los resultados que alcanzan sino que están deseosos de hacerlo. No intentan desviar su responsabilidad personal sino que asumen que esconderse es una actitud incorrecta y que las elecciones privadas pueden tener consecuencias públicas y son conscientes de que la responsabilidad implica acabar lo que se ha empezado y resistir  todo tipo de buscar  beneficios personales en el camino.
4.- VALOR. Tener coraje significa resistir y desafiar a las fuerzas del estatus quo cuando sea necesario.
1.- INTEGRIDAD
Todos nacemos con un sentido moral preinstalado pero necesitamos aprender a ser íntegros porque requiere una serie de habilidades y estar alerta para mantener la integridad.
Si no tenemos un código ético que nos diga que hay cosas que no están a la venta, estaremos a la venta y nos venderemos al mejor postor.
A lo largo de nuestra vida personal y profesional nuestra integridad será sometida a distintas pruebas: recibiremos proposiciones para robar, engañar, hacer trampas, extorsionar, sobornar, callar, …. Aunque no vayamos buscándolas las oportunidades para actuar de forma poco ética surgirán ante nosotros. Al menos nos encontraremos ante presiones para mantenernos callados mientras observamos distintas formas de comportamientos deshonestos a nuestro alrededor.
Por tanto, debemos anticipar los obstáculos y estar preparados para cuando se presenten. Actuar con integridad no supone saber lo que tenemos que hacer sino hacerlo. La habilidad de tener razonamientos morales no nos hace morales es actuar con moralidad lo que nos hace ser morales. Por ejemplo, en una reciente encuesta realizada en el Reino Unido se les preguntaba a los estudiantes si estarían dispuestos a hacer trampas en un examen si supiesen que no les iban a pillar. El 59% de los entrevistados respondieron que sí, mientras sólo el 49% dijo que no.
Los líderes íntegros se gobiernan a sí mismos. Regulan su propio comportamiento y se imponen límites. No engañan, roban o hacen trampas porque saben que es moralmente malo. Tienen unos principios morales. Si carecen de ellos la integridad se desvanece. Los líderes sin integridad deben ser regulados desde el exterior por reglas, leyes, normas y sistemas de control. Saben que robar, engañar o hacer trampas no es correcto pero se niegan a ser gobernados por esos principios. Un ejemplo lo tenemos con la actuación de la masa en las revueltas. Al desaparecer el riesgo de castigo actúan con violencia y son capaces de robar en las tiendas o destrozar y quemar coches o bienes públicos. 
El autor plantea que existen 4 “navegadores” morales que  definen cómo las personas toman decisiones que son los siguientes:
a).- Las consecuencias (ganancia o dolor). Con este navegador intentamos pensar cuáles pueden ser las consecuencias de seguir una determinada línea de actuación. Procuramos predecir qué beneficios o inconvenientes se pueden derivar de una elección. Si la recompensa es elevada y el riesgo es bajo nos movemos hacia la recompensa.
b).- Las reglas y leyes. Este navegador nos sirve para analizar las reglas y leyes que afectan a una determinada línea de acción.
c).- La influencia de los demás y las normas sociales. Con este navegador somos guiados por la influencia de los que nos rodean. Seguimos las normas y las expectativas de la sociedad u organización a la que pertenecemos.
d).- Los principios y normas morales. A través de este navegador consultamos y seguimos los principios morales que tenemos implantados en nuestros corazones y mentes. Actuamos por la convicción de lo que está bien o mal, independientemente de las presiones, influencias o tentaciones externas.
Cada uno es importante y juega un papel, pero para mantener la integridad los principios y valores morales deben tener la última palabra.
Los líderes con integridad saben que tienen que liderar para contribuir aunque existan momentos en que, al menos en el corto plazo, parece que les va a salir caro. Resulta duro renunciar a algo que sabemos que no es correcto pero que nos puede generar beneficios y también lo es cuando actuamos haciendo lo que consideramos correcto con un coste negativo para nosotros.
La integridad depende de la voluntad ya que tenemos que desear ser íntegros más que cualquier otra cosa que nos ofrezcan. El diagrama de fuerzas de influencia describe cómo actuamos cotidianamente: primero nos influyen las acciones de los demás, segundo consideramos esa influencia y reflexionamos sobre  nuestros valores, actitudes, creencias y deseos, tercero actuamos e influimos sobre otros y finalmente disfrutamos o sufrimos las consecuencias de nuestras acciones. Éstas últimas no tienen por qué ser inmediatas. A lo largo de este proceso debemos reconocer que somos responsables de:
a).- Nuestros valores, creencias, actitudes y deseos. Tenemos la última palabra en la elección de cómo vamos a ser influidos por los demás.
b).- Las acciones que realizamos y de la influencia que vamos a tener sobre los demás.
c).- Las consecuencias de nuestras acciones y de la influencia que éstas van a tener sobre los otros, incluyendo cómo nuestras acciones van a afectar sus pensamientos, sentimientos, creencias y elecciones.
La habilidad de una organización para mostrar integridad depende de los valores que defienda. Tiene que ser una cultura de comportamientos éticos que se debe apoyar en el compromiso firme con esos valores por parte de los líderes y que va a conseguir que los profesionales que no se adapten a ellos terminen abandonándola.
2.- HUMILDAD
El segundo pilar del carácter es la humildad. Las personas suelen reconocer que es importante pero realmente no se lo creen, Como atributo tiene una débil reputación pública y no demasiada buena prensa. Las personas piensan que es blanda, señal de temor y de conformidad cuando de hecho es todo lo contrario ya que permite que nuestro crecimiento y desarrollo sea más rápido.
El autor la define como una extensión de la integridad que consiste en la capacidad para aceptar la verdad de nuestra propia dependencia de los demás e ignorancia. Incluye, también, un sentimiento de gratitud que actúa controlando a nuestro ego y a sus peligros.
Los líderes humildes son mejores que los arrogantes por, entre otras,  las siguientes razones:
a).- Aceptan la realidad mientras que los orgullosos con frecuencia crean nuevas versiones de la misma para parecer que son importantes cuando las cosas van bien y que les protegen cuando van mal.
b).- Mantienen el equilibrio y la serenidad al recibir malas noticias mientras que los arrogantes se muestran punitivos.
c).- Aceptan y participan en un diálogo abierto en el  que todos pueden exponer libremente sus ideas hacer preguntas y cuestionar el estatus quo, mientras que los soberbios consideran que las preguntas pueden ser un desafío a su autoridad, estatus y distribución del poder.
d).- Reflexionan, crecen y valoran la contribución sobre la competición mientras que los arrogantes bloquean, se pavonean y valoran la competición sobre la contribución.
Si queremos, en el presente siglo, tener éxito tanto a nivel personal como profesional deberemos mantenernos abiertos a la realidad para lo cual necesitamos la cualidad intelectual, emocional y espiritual que es la humildad. Para cultivarla y mantenerla debemos estar dispuestos a enfrentarnos a nuestros propios fallos, errores y debilidades.
La humildad nos va a permitir también influir a los demás a través de la persuasión al remover prejuicios lo que facilita que veamos la realidad con mayor claridad y  que incrementemos  nuestro deseo de conocer a los demás. A través de la humildad resulta más sencillo actuar con serenidad y paciencia en situaciones de presión y reaccionaremos con menos frustración e ira, mostrando señales de compasión y de deseos de servir. De esta forma los demás son conscientes de todos estos sentimientos y reacciones y son más receptivos a nuestra influencia. Trabajarán más duro y contribuirán más porque se van a sentir estimados y valorados.
La humildad puede ser el factor más importante que separa a un buen líder de un gran líder. Con frecuencia cuanto más éxito tiene un líder menos dispuesto está a recibir consejos y a dejarse guiar porque creen que ya lo saben todo. Esta creencia se puede convertir en un obstáculo insalvable que les impide desarrollar todo su potencial. La humildad no sólo se muestra a través del deseo de aprender, sino, también, del de desaprender y cambiar. Es la disposición a aceptar el feedback, de reconocer los fallos, limitaciones y deficiencias y de actuar para su corrección. 
Si un líder cultiva la humildad podrá evolucionar hacia un estado más avanzado de desarrollo al que el autor llama el estado final de confianza en sí mismos y actuará conforme a un patrón de conducta en el que destaca que:
a).- Están en paz consigo mismos.
b).- No buscan ni les gusta  el exceso de halagos, la  autopromoción ni llamar en exceso la atención.
c).- No necesitan decir a los demás constantemente lo buenos que son.
d).- No creen que el líder es el repositorio de todo conocimiento. Prefieren escuchar y hacer preguntas antes que hablar ellos mismos.
e).- Valoran el reconocimiento de sus iguales y colaboradores cuando tiene un significado pero no lo consideran un requisito. Han aprendido que el liderazgo conlleva con frecuencia largos periodos sin recompensa, trabajar en un segundo plano y que puede que se reconozcan los méritos o no. Saben que son más importantes las recompensas intrínsecas y que el logro trae consigo sus propias compensaciones.
f).- No buscan estatus a través de su asociación con determinados profesionales de alto rango.
g).- Se muestran agradecidos cuando el reconocimiento es sincero, no respondiendo con falsa modestia.
h).- Transmiten feedback con rapidez si es necesario pero con empatía y verdadero deseo de que el que lo reciba pueda mejorar.
g).- Felicitan de forma específica y sincera y no gratuitamente,  siempre cuando la ocasión lo justifique.
h).- Se muestran amables, pero también más exigentes. Están más dispuestos a delegar al estar convencidos de que las personas necesitan asumir responsabilidades para crecer.
Un aspecto que destaca Clark es la forma en que los líderes comunican con humildad que se caracteriza por:
a).- Mostrar interés por los demás y desinterés por los asuntos propios.
b).- Acercarse a dónde están los demás. No pretender que éstos vengan a nosotros. Recibirles teniendo en cuenta sus emociones, conocimientos y cultura. Reflexionar sobre aquello que les puede preocupar e interesar procurando anticiparnos a y responder adecuadamente.
c).- Procurar no llamar la atención hacia su persona.

d).- Utilizar lenguaje sencillo que todos puedan comprender.

miércoles, 22 de febrero de 2017

5 PREGUNTAS QUE SE DEBE HACER UN LÍDER ESTRATÉGICO


Lisa Lai, en hbr.org del pasado 18 de enero, plantea que la estrategia tiene éxito o fracasa a nivel organizacional en función  de la forma en que los líderes a cualquier nivel sean capaces de integrar el pensamiento estratégico en las operaciones cotidianas.

Lei propone que para tener una perspectiva estratégica bien alineada los líderes se deben hacer las siguientes preguntas:

1.- ¿QUÉ ESTAMOS HACIENDO HOY?

Los líderes se sorprenderían de lo mucho que desconocen sobre el trabajo de sus equipos. Esta pregunta saca a la luz el trabajo significativo que se está realizando y del que los líderes no son conscientes y que emplea mucho tiempo.

2.- ¿POR QUÉ SE ESTÁ HACIENDO ESE TRABAJO Y POR QUÉ EN ESTE MOMENTO?

Una vez que se conoce todo el trabajo que están realizando nuestros equipos es el momento de analizar la importancia del mismo. Sirve para dos propósitos estratégicos:

a).- Aclarar lo que es importante y por qué lo es desde la perspectiva de nuestros equipos. Puede ser que dejemos al descubierto situaciones en las que nosotros o nuestros colaboradores sentimos incertidumbre o posibles desacuerdos, lo que va a conducir a abordar conversaciones importantes para solucionarlas.

b).-Tener la oportunidad de asignar valor y significado al trabajo que se está realizando a nivel de los equipos. Todos deseamos creer que nuestro trabajo importa.

3.- ¿CÓMO SE ALINEA LO QUE ESTAMOS HACIENDO HOY CON LOS OBJETIVOS GLOBALES DE LA ORGANIZACIÓN?

No debemos subestimar la importancia de tener una visión clara de nuestra propia área de responsabilidad para poder examinar si se ajusta a las metas de nuestra organización. Si descubrimos que nuestros equipos están a en algo distinto de los propósitos de la misma debemos preguntarnos si merece la pena asumir dicha responsabilidad y continuar con la tarea independientemente de lo que opinen nuestros colaboradores. El trabajo que beneficie tanto a los clientes como a la organización en su conjunto debe ser la máxima prioridad.  

4.- ¿QUÉ SIGNIFICA  EL ÉXITO PARA NUESTRO EQUIPO?

Es importante analizar qué es lo que realmente conduce al éxito en términos de actividades, comportamientos, relaciones y resultados estratégicos. Cuanto mejor seamos capaces de alinear a nuestros equipos alrededor de una potente visión de éxito más fácil será conseguirla.

5.- ¿ QUÉ MÁS PODEMOS HACER EN TÉRMINOS DE PARA CONSEGUIR MÁS, MÁS RÁPIDO Y MEJOR?

La mayor parte de los  líderes quieren demostrar su capacidad para ser estratégicos pasando directamente a esta pregunta. Si no se ha realizado el trabajo necesario para responder las cuestiones anteriores es casi imposible responder adecuadamente a esta pregunta. Pero si lo hemos hecho estaremos bien posicionados para ser estratégicos al responder a la misma. Seremos capaces de identificar nuevas y mejores formas de servir a los objetivos generales de nuestra organización, ya que podremos redirigir recursos de trabajos que tienen una menor importancia comparados con otras posibilidades.


Esta es la pregunta más importante de las cinco: todo gran líder necesita desafiar a su equipo para hacer más, mejor y más rápido. 

domingo, 19 de febrero de 2017

CÓMO EVITAR EL BURNOUT DE LA GENEROSIDAD


Adam Grant, profesor en  la Escuela de Negocios de Wharton y Robert Rebele, investigador en Wharton People Analytics, en “The Big Idea” de hbr.org del presente mes, plantean que la generosidad y una actitud desprendida en el trabajo conducen al agotamiento, lo cual puede terminar perjudicando a las personas a las que queremos ayudar.

Adam Grant en su libro “Give and Take", comentado en entradas anteriores, destacaba que los “givers” o generosos  añadían más valor a las organizaciones que los egoístas “takers”. Los primeros son las personas más valiosas pero también son los que tienen más riesgo de padecer burnout. Cuando no se protegen la sobrecarga que experimentan pueden ocasionarles que se sientan superados y fatigados, no realicen  todas sus tareas y se enfrenten a un mayor estrés y conflicto en su vida personal.

Los “givers” si ocupan puestos de responsabilidad con frecuencia se identifican con los líderes “serviciales” que desinteresadamente ponen las necesidades de sus organizaciones primero.

Los profesionales desinteresados que demuestran de forma persistente que se sienten motivados y dispuestos a “echar una mano” siempre que sea necesario se ven “recompensados” con un exceso de trabajo que puede terminar sobrepasándoles.

Las investigaciones muestran que a lo largo de las organizaciones que hacen las mayores contribuciones, aquellos que ofrecen los mayores apoyos, toman las mayores iniciativas y aportan las mejores sugerencias   protegen su tiempo para poder dedicarse a sus propios objetivos.

Con frecuencia confundimos generosidad con abnegación. Caroline Mc Graw observa: “ Hemos sido condicionados para creer que ser amable significa estar disponible las 24 horas del día los siete días de la semana”. Ser generoso no significa dejar lo que estamos haciendo cada vea que alguien nos demande algo, sino asegurarnos de que los beneficios de ayudarles son mayores que los costes de no hacerlo para nosotros.

Los autores clasifican a las personas en estos 4 grupos dentro del espectro de la generosidad:

1.- TAKERS O EGOÍSTAS               
       
Ven cualquier interacción como una oportunidad para conseguir sus propios intereses, que les lleva a pasar por encima de los demás si no se protegen. Actúan como si tuviesen derecho a la ayuda de los demás y no dudan en demandar nuestro tiempo.

2.-  MATCHERS O QUE BUSCAN RECIPROCIDAD

Dan lo que esperan recibir.

3.- LOS GENEROSOS QUE SE AUTOPROTEGEN

Son generosos pero conocen sus límites. En lugar de responder afirmativamente  a cualquier petición buscan situaciones de alto impacto y bajo esfuerzo de dar de forma que puedan demostrar su generosidad.

4.- LOS GENEROSOS DESINTERESADOS

Se preocupan mucho por los demás. No ponen barreras lo que les hace especialmente vulnerables ante los egoístas. Al ignorar sus propias necesidades se agotan y paradójicamente terminan ayudando menos a los demás.

Los “generosos” eficaces reconocen que cada “no” que dicen les libera para poder decir sí cuando es más necesario que presten su colaboración.

Los autores han descubierto que la generosidad productiva tiene que tener en cuenta:

A).- CÓMO AYUDAR.

Diversos estudios muestran que la ayuda de carácter reactiva puede resultar agotadora, mientras que la proactiva es energetizante.

Grant y Rebele consideran que existen 6 perfiles entre las personas que dan:

1.- Expertos. Comparten el conocimiento.

2.- Coaches. Enseñan habilidades.

3.- Mentores. Dan consejos y guían.

4.- Conectores. Facilitan las relaciones entre las personas. Las conectan.

5.- “Superentregados”. Entran a trabajar antes que los demás, se quedan cuando el resto de profesionales ya se han marchado y se ofrecen voluntarios para trabajos extra.

6.- Colaboradores. Proporcionan ayuda de todo tipo, manual, emocional…

No podemos ser todo para todos. Debemos identificar, dentro de la clasificación anterior, las dos o tres formas que tenemos de ofrecer una valor único a los demás, que se encontrarán entre las cosas que sabemos hacer bien y con las que disfrutamos.

Si el dar se alinea con nuestros intereses y habilidades se convierte en menos estresante para nosotros y más valioso para los demás. En lugar de sentirnos presionados para ayudar estamos escogiendo hacerlo, lo cual es bueno para nuestra motivación, creatividad y bienestar.

B).- CUÁNDO AYUDAR.

7 hábitos asociados con  la generosidad productiva son los siguientes, según los autores:

1.- Establecer prioridades. Priorizar las peticiones de ayuda que recibamos y respondamos afirmativamente en los casos que consideremos lo suficientemente relevantes y no cuando lo estimemos necesario.

2.- Dar de forma acorde a nuestros intereses y fortalezas para preservar nuestra energía y facilitar un mayor valor.

3.- Distribuir la carga de forma equitativa trasladando las peticiones a otros cuando no tengamos el tiempo o las competencias requeridas.

4.- Asegurar nuestro bienestar primero. Podremos ayudar mejor a los demás si no descuidamos nuestras propias necesidades.

5.- Reservar un tiempo para colaborar y ayudar en determinados días u horas en lugar de hacerlo indiscriminadamente a lo largo de la semana. Seremos más efectivos y estaremos más centrados.

6.- Ampliar el impacto buscando formas de ayudar a muchas personas con un único acto de generosidad.

7.- Aprender a detectar a los egoístas y a mantenernos lejos de ellos ya que chuparán nuestra energía y afectarán negativamente a nuestro desempeño.

Distintas tácticas a emplear pueden ir desde agrupar peticiones comunes a crear una biblioteca personal de respuestas y recursos útiles.

C).- A QUIÉN AYUDAR.

Los generosos son vulnerables ante los egoístas. Tienden a confiar con facilidad y a ver lo mejor de los demás. Al confiar más son engañados con más frecuencia por lo que deben ser más cuidadosos y dedicar tiempo a conocer a las personas. El problema es que los generosos suelen carece de tiempo por lo que para prevenir el burnout deben mejorar sus capacidades de priorizar las peticiones y de  detectar la sinceridad en los demás.

Los más eficaces actúan como los profesionales en el triaje de urgencias. Cuando llega alguien pidiendo ayuda no corren a tratarle. Primero recogen información para determinar la urgencia y gravedad de la necesidad, piensan qué persona es la más adecuada para atenderla y comprueban si existe algún remedio alternativo para ofrecer hasta que reciba la asistencia adecuada. Sólo entonces deciden si hay que ayudar y cómo.

Algunas claves para detectar a los egoístas son:

1.- Considerar la forma en que se solicita ayuda. Los generosos son conscientes de que pedir ayuda es una imposición y tratan de facilitar el que se les ofrezca una respuesta positiva, ofreciendo su colaboración en otras tareas por ejemplo para liberarnos de otras cargas o se acoplan a nuestra disponibilidad. Los egoístas, por el contrario, requieren una respuesta inmediata y se molestan si piensan que no aceptamos sus requerimientos en sus condiciones.

2.- Si cedemos en algo van a intentar aprovecharse. Los generosos responden con gratitud y con la disposición de “pagar” de alguna forma. Si realizan seguimientos lo hacen con discreción y sin exigencias. Los egoístas consideran que la ayuda es una invitación para reclamar más cosas y es un compromiso que nos obliga a seguir colaborando siempre.

Por tanto, Grant y Rebele recomiendan que si nos relacionamos con personas que tienen una historia reconocida de egoísmo no debemos reforzar su comportamiento mostrándonos demasiado generosos, sino que debemos en nuestro trato con ellos pedir reciprocidad en la ayuda o que colaboren con otros. 

miércoles, 15 de febrero de 2017

EL LIDERAZGO DE LAS TRIBUS


Shane Parrish, en Farnam Street BrainFood Newsletter del pasado 12 de febrero, plantea que las organizaciones son colecciones de pequeñas ciudades que se concentran alrededor de una mayor. Cada pequeña ciudad está llena de personas de perfiles distintos. En su libro Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization, Dave Logan, John King y  Halee Fischer-Wright llaman a cada pequeña ciudad “tribu”. Éstas están formadas por un grupo de personas que oscila de 20 a 150. Cuando superan este número se dividen espontáneamente en dos.
Las tribus no son necesariamente equipos pero van a condicionar la forma de trabajar en las organizaciones, según Logan y sus colaboradores las tribus deciden si un nuevo líder va a tener éxito o no y determinan la cantidad y calidad del trabajo que se va a realizar. Evidentemente algunas buscarán cambiar el mundo mientras otras se preocuparán sólo de dedicar mucho tiempo a los descansos para tomar café.
Los líderes de la tribu son la pieza clave para su desarrollo o anquilosamiento por la gran influencia que tienen sobre la cultura de la misma. Los ambiciosos que buscan que el estatus de la tribu aumente en la organización si tienen éxito serán recompensados con una lealtad cercana al culto.
Las organizaciones son un conjunto de tribus de las que algunas se mueven en la misma dirección y otras en la contraria, unas atraen talento y otras lo expulsan.
Logan y sus colaboradores simplifican las dinámicas del liderazgo tribal y lo agrupan en 5 etapas. Las organizaciones no están completamente en una ya que algunas tribus estarán en un nivel y otras en otros. Éstas son:
Estadio 1: los profesionales piensan que la vida “apesta” y van a trabajar con hostilidad y desánimo.
Estadio 2: la vida en general no “da asco”, sólo la nuestra. En esta fase los profesionales muestran pasividad antagonista y se cruzan de brazos y juzgan sin demostrar pasión por nada. Su actitud es la del que ha visto todo y sabe que todo va a fallar. Es una tribu que parece un conjunto de víctimas que tratan de protegerse unos a otros de los directivos. La innovación es casi inexistente.
Estadio 3: los profesionales pasan de la actitud de “mi vida apesta” a la de “soy grande” (y tú no). En esta fase el conocimiento es poder por lo que todos lo acaparan, y las personas lo que quieren es ganar especialmente si significa que otro va a perder. Individualmente suelen ser competentes pero forman una colección de “llaneros solitarios” que quieren hacer su trabajo pero se quejan de falta de tiempo y de ayuda, pues los demás no son tan competentes como ellos.
Estadio 4: supone el paso de “soy grande” a “somos grandes”. En esta fase si le separamos de su tribu la persona siente una gran pérdida en su valía personal. Su regla es: “cuanto mayor es el enemigo más poderosa es la tribu”.
Estadio 5: el eslogan que utilizarían sus profesionales sería: “La vida es maravillosa”. El lenguaje que emplean es el de que todo es posible y que se está construyendo la historia. Los equipos son capaces de realizar grandes innovaciones. Esta fase es liderazgo puro, visión e inspiración.

Logan y colaboradores recomiendan una serie de acciones y de indicadores de evaluación del éxito para poder pasar de un estadio a otro. Son:
a).- Estadio 1 al 2
1.- Acciones: ir hacia donde está la acción, procurar estar con personas que están en el segundo estadio y cortar los lazos con las personas que defienden que la vida “apesta”.
2.- Indicadores: pasar del lenguaje de “la vida no vale nada” a “mi vida no vale nada”, la hostilidad desesperanzada es reemplazada por la apatía pasiva y el cese de relaciones con las personas que estyán en esta etapa.
b).- Estadio 2 al 3
1.- Acciones: empezar a construir relaciones personales con profesionales que se encuentren en la tercera fase. El líder puede mostrarle en sesiones privadas cómo su trabajo tiene un impacto y puede asignarle pequeños proyectos que no le resulten agobiantes para no favorecer el lenguaje de mi vida apesta.
2.- Indicadores: el abandono de “mi vida no vale nada” para pensar “soy grande”, incorporar algunas actitudes de fanfarronería y de “llanero solitario” luchando por una buena causa.
c).- Estadio 3 al 4
1.- Acciones: el líder debe animarles a que establezcan relaciones entre tres o más personas, a trabajar en proyectos que no puedan abordar en solitario, que se centren en metas más exigentes para las que necesiten la colaboración de otros compañeros, mostrarles modelos de profesionales que utilizan el lenguaje "nos“tros" y los éxitos que han obtenido.
2.- Indicadores: pasar de utilizar el lenguaje “yo” al “nosotros”, su red de contactos se amplía de unas pocas docenas a varios cientos, trabajan menos pero consiguen hacer más.
d).- Estadio 4 al 5
1.- Acciones: el líder debe procurar estabilizar las relacioness basándolas en valores, reclutar nuevos miembros que compartan los valores y regularmente realizar sutilmente los cambios que sean necesarios tras discutir con los miembros sobre lo que va bien, lo que no va bien y sobre qué se puede hacer para que lo que no va bien funcione adecuadamente.
2.- Indicadores: los profesionales pasan de pensar que “son grandes” a “la vida es grande”, las redes de contactos incluyen una sorprendente cantidad de diversidad, los trabajos se basan en los valores y en misiones nobles y sus actuaciones son ejemplo de los valores de la tribu


domingo, 12 de febrero de 2017

DISEÑO DEL PROCESO. NEGOCIAR LO IMPOSIBLE II


Deepak Malhotra, profesor de Business Administration en Harvard Business School, en su libro”Negotiating the impossible. How to break deadlocks and resolve ugly conflicts  or muscle que estamos comentando, hemos visto que  propone  las tres palancas que considera fundamentales para los negociadores: el poder de enmarcar correctamente la negociación, el poder de diseñar el proceso adecuado y el poder de la empatía.
II.- EL PODER DE DISEÑAR EL PROCESO ADECUADO

Su importancia radica en que va a determinar la forma en que las negociaciones van a tener lugar. Los aspectos más destacados que tenemos que tener en cuenta son:

1.- CONTAR CON UNA ESTRATEGIA PARA EL PROCESO Y TENER UNA ESTRATEGIA NO SÓLO PARA EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN, SINO TAMBIÉN PARA EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN. El contenido o sustancia de la negociación se refiere a lo que las partes quieren alcanzar y el proceso a la manera en que van a conseguir ir del punto en que se encuentran en un inicio los negociadores a la meta que quieren alcanzar. Incluso la estrategia más brillante para el contenido puede fracasar si se presta atención insuficiente al proceso. Entre los elementos del proceso que hay que considerar y definir tenemos:
a).- Duración prevista de la negociación.

b).- Personas que van a intervenir y cuál va a ser su rol y capacidad de decisión.

c).- La agenda de la negociación y el orden en el que se van a discutir los temas.

d).- Quién va a redactar la propuesta inicial.

e).- Carácter de la negociación: público o privado.

f).- Momentos en que el progreso de la negociación va a ser presentado fuera de la mesa de negociación.

g).- En los casos en los que existen múltiples partes o asuntos a tratar si se va a seguir un solo camino en la negociación o va a haber distintos frentes abiertos simultáneamente.

h).- Localización de las partes en la negociación: si van a estar juntas al tiempo si son múltiples o separadas.

i).- La metodología de la negociación: cara a cara o por vía tecnológica.

j).- El número de reuniones que se van a necesitar.

k).- La presencia o no de mediadores externos.

l).- Las fechas límites se van a considerar si existen inamovibles o van a ser flexibles.

m).- En el caso de que la negociación termine sin acuerdo, cuándo y cómo se van a volver a reunir las partes implicadas.

n).- Quiénes son las partes y personas que tienen que ratificar los acuerdos y qué tipo de apoyo es suficiente para su aprobación.

2.- SER EL NEGOCIADOR MEJOR PREPARADO. En cualquier negociación importante debemos estar informados   todos los hechos, tenemos que poder anticipar los argumentos y reservas de la parte contraria y conocer a fondo no sólo las fortalezas sino también las debilidades de nuestros argumentos.

3.- NEGOCIAR EL PROCESO ANTES QUE EL CONTENIDO. Tenemos que definir con la otra parte cuál es el camino a seguir para llegar a la meta deseada por ambas partes. Si no lo hacemos podemos encontrarnos con errores en relación con el contenido más adelante, con concesiones en el tiempo inadecuado, propuestas o demandas mal diseñadas, fallos de coordinación o la falta de anticipación en relación con posibles barreras.

4.- SINCRONIZAR EL PROCESO CON LA OTRA PARTE.  El hecho de que hayamos negociado el proceso no implica que las cosas no puedan ir mal. Aunque exista un acuerdo claro sobre el mismo puede ocurrir que no exista un alineamiento en el desarrollo del mismo. Por ejemplo una parte puede pensar que el acuerdo está cercano mientras la otra cree que todavía puede seguir buscando alternativas. Por tanto, nos tenemos que asegurar de que existe una visión compartida de lo que se ha obtenido hasta el momento y del camino que se ha de seguir hasta el final de la negociación. 

5.- BUSCAR CLARIDAD Y COMPROMISO CON EL PROCESO. Una buena comprensión de lo que significa  el proceso y un compromiso de que se va a respetar ayuda a los negociadores a alcanzar unos mejores resultados y a evitar errores estratégicos y tácticos. Es valioso, también, aunque la otra parte no esté dispuesta a ello. Es mejor saber que existe una falta de compromiso para tomar las medidas oportunas que asumir de forma incorrecta que el proceso se va a desarrollar como esperamos.

7.- NORMALIZAR EL PROCESO. Si la otra parte sabe qué puede esperar de él no reaccionará de forma exagerada o dará un peso excesivo a las posibles dudas, retrasos o disrupciones que puedan surgir en el curso del mismo.

Buscar compromisos que sean explícitos, no sean ambiguos y sean públicos y personales.

8.- RECONOCER  EN QUÉ MOMENTO HAY QUE ABANDONAR UNA NEGOCIACIÓN. Si a pesar de nuestros la otra parte reniega de sus compromisos podemos romper las negociaciones, dar a la parte contraria el beneficio de la duda o intentar investigar las razones para encontrar maneras de reconciliar las perspectivas divergentes.

Antes de abandonar por culpa de un conflicto en el proceso Malhotra recomienda considera reflexionar sobre las siguientes preguntas:

a).- ¿Estamos seguros de que era un incumplimiento o tiene la otra parte razones para ver las cosas de forma diferente?

b).- ¿Aportamos suficiente valor a la mesa de negociación y la parte contraria lo está entendiendo así?

c).- ¿Podemos justificar nuestras acciones en base a unos principios aceptables?

d).- ¿Hemos aclarado que sería necesario para solucionar la infracción?

e).- ¿Hemos dado a la parte contraria la oportunidad de, salvando las apariencias, regresar a la mesa de negociación?

Por tanto, antes de retirarnos debemos considerar: si la otra parte piensa que se ha cometido una violación de los compromisos adquiridos por su parte, lo que va a perder cada una de las partes, cómo justificaremos el abandono de la negociación, si la parte contraria sabe cómo remediarlo y si puede hacerlo salvando las apariencias.

No tenemos que olvidar que  el compromiso con un proceso muy rígido no es siempre posible o aconsejable. Si éste es flexible deberemos asegurarnos de que todas las partes entiendan bien el grado del mismo.

9.- PRESERVAR LAS RELACIONES. Antes de utilizar tácticas para obtener ventajas considerar cómo éstas pueden afectar nuestras posibilidades de negociar de forma productiva en el futuro. Es importante tenerlo en cuenta especialmente en situaciones en las que por la existencia de conflictos se espera que las negociaciones sean largas o si las partes van a tener que seguir negociando en el futuro.

10.- TENER CUIDADO CON EL CONSENSO. Tiene ventajas pero da a todos el poder de vetar y reduce las posibilidades de llegar a un acuerdo. Cuantas más personas tienen el poder del veto menos libertad se tienen para diseñar un acuerdo satisfactorio porque van a existir demasiadas demandas para los limitados recursos disponibles. Crea, también, incentivos para la “toma de rehenes”, como por ejemplo cuando alguien sabe que el suyo va a ser el voto final requerido y por tanto se aprovecha y solicita concesiones exageradas.

Para evitar lo anteriormente expuesto se utiliza el principio del “consenso suficiente” que consiste que en lugar de que todos los participantes en la mesa de negociación voten a favor de la propuesta se acuerda que la negociación puede continuar siempre que exista un determinado nivel de aceptación previamente pactado.

Si nos encontramos con que el acuerdo final debe ser unánime podemos recurrir al “consenso suficiente” para todas las deliberaciones previas.

11.- MANTENER CANALES ABIERTOS AL FINALIZAR LA NEGOCIACIÓN.  De esta forma podremos gestionar los asuntos residuales y los conflictos latentes así como buscar oportunidades para volver a plantearla si ésta ha sido fallida.

12.- PROCURAR ESTAR EN LA MESA DE NEGOCIACIÓN. “Si no estamos  en la mesa estaremos  en el menú” y puede ser que se tomen decisiones que nos afectan pero en las que no hemos participado.

En el caso de que no lo consigamos podemos influir en los negociadores creando valor fuera del ámbito del acuerdo u ofreciéndonos a ayudar a “vender” o a implementar eñ acuerdo.

13.- NO OLVIDAR DE INVERTIR EN EL PROCESO DURANTE LOS TIEMPOS DE PAZ. Es necesario dedicar recursos a los procesos que van a servir  para mantener las relaciones y en las estructuras que van a servir para mantener la paz.

14.- CONOCER LOS LÍMITES DEL PROCESO. Con frecuencia nos atascamos en el proceso por una preparación inadecuada, por la búsqueda de un proceso perfecto o por desear un exceso de flexibilidad estratégica.

Cuando veamos que las discusiones más importantes sobre el contenido están siendo distorsionadas por un foco excesivo en el proceso podemos:

a).- Considerar llegar a un acuerdo sobre un proceso imperfecto pero revisable.

b).- Empezar a mantener esas conversaciones importantes sobre el contenido en paralelo con las que afectan al proceso.

Otro problema con el que nos podemos encontrar si las relaciones de poder no son claras o son inestables es que las negociaciones sobre el proceso se pueden convertir en luchas sobre legitimidad e influencia que pueden poner en peligro las negociaciones sobre el contenido. Resistir ante demandas injustas sobre el contenido es más fácil si antes nos hemos resistido en las demandas injustas sobre el proceso.

Si queremos mantenernos firmes en el proceso lo mejor es que:

a).- Demostremos que buscamos igualdad y equilibrio y no ventajas.

b).- Reconozcamos y abordemos las reticencias que pueden estar ligadas a la elección de los procesos.

15.- GARANTIZAR NUESTRA CREDIBILIDAD MANTENIENDO TODOS LOS COMPROMISOS, INCLUSO LOS MÁS PEQUEÑOS. Recordar que la credibilidad también se puede ir perdiendo poco a poco.