miércoles, 28 de octubre de 2015

CURSOS ON-LINE GRATUITOS. 1ª QUINCENA NOVIEMBRE


Entre los cursos on-line gratuitos que organizan las universidades de prestigio y tienen abierta su inscripción durante la primera   quincena de noviembre  tenemos:

CIENCIAS DE LA SALUD:

“WHY DO WE AGE? THE MOLECULAR MECHANISMS OF AGEING ”,  organizado por la Universidad de Groninga, comienza el próximo 2 de noviembre.

“ALGORITHMS FOR DNA SEQUENCING ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 2 de noviembre.


“WHAT IS A MIND? , organizado por la Universidad de Ciudad del Cabo, comienza el próximo 2 de noviembre.

“IMPROVING HEALTHCARE THROUGH CLINICAL RESEARCH”, organizado por la Universidad de Leeds, comienza el próximo 2 de noviembre.

“GOOD BRAIN, BAD BRAIN: DRUG ORIGINS”, organizado por la Universidad de Birmingham, comienza el próximo 2 de noviembre.

 

MAJOR DEPRESSION IN THE POPULATION: A PUBLIC HEALTH APPROACH ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 2 de noviembre.

 

“LA SEGURIDAD DEL PACIENTE ”, organizado por la Universidad de Cantabria, comienza el próximo 5 de noviembre.

“GLOBAL BLINDNESS: PLANNING AND MANAGING EYE CARE SERVICES ”, organizado por la Escuela de Higiene y Medicina Tropical de Londres, comienza el próximo 9 de noviembre.

“THE GENOMICS ERA: THE FUTURE OF GENETICS IN MEDICINE ”, organizado por St. George´s University de Londres,  comienza el próximo 9 de noviembre.

 


 

GESTIÓN DE EMPRESAS Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS:


“PRINCIPLES OF VALUATION: TIME VALUE OF MONEY ”, organizado por la Universidad de Michigan, comienza el próximo 2 de noviembre.

 

“CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY: NEW MARKET CONDITIONS ”, organizado por University College de Dinamarca, comienza el próximo 2 de noviembre.

“INTRODUCTION TO FINANCIAL ACCOUNTING”, organizado por la Universidad de Wharton, , comienza el próximo 2 de noviembre.

 

“INTRODUCTION TO CORPORATE FINANCE”, organizado por la Universidad de Wharton, comienza el próximo 2 de noviembre.

“CÓMO IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIAGROWTH HACKING”,  organizado por OpenIEBS, comienza el próximo 5 de noviembre.

“DECISION SKILLS: POWER TOOLS TO BUILD YOUR LIFE ”, organizado por Decision Education Foundation, comienza el próximo 9 de noviembre.

“CONTRACT MANAGEMENT: BUILDING RELATIONSHIPS IN BUSINESS ”, organizado por la Universidad de Southampton, comienza el próximo 9 de noviembre.

“LEAN PRINCIPLES FOR SOCIAL IMPACT)”, organizado por Acumen+, comienza el próximo 12 de noviembre.

domingo, 25 de octubre de 2015

HOLACRACIA II. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


Brian J. Robertson, en su libro “Holacrazy. The revolutionary management system that abolishes hierarchy”, que estamos comentando, plantea que si queremos distribuir la autoridad necesitamos estructurar las organizaciones de forma que se facilite este proceso. La forma tradicional de jerarquía piramidal es una opción pero no es la ideal para posibilitar el reparto de la autoridad. La halocracia ofrece una forma alternativa de estructurar una organización.

Elliot Jaques identifica tres significados distintos de estructura que pueden ser útiles en cualquier organización:

a).- Estructura formal: el organigrama y la descripción de puestos. Con frecuencia está alejada de las necesidades reales cotidianas y la descripción de puestos se convierte en poco más que en un listado de artefactos burocráticos formalizados que se van quedando pasados de moda.

b).- Estructura operacional. Es la realidad implícita de quién está tomando las decisiones o es propietario de cada proyecto. Suele estar moldeada por las relaciones personales y por la política de la organización. Al trabajar juntos de esta forma surgen normas culturales y comenzamos a alinearnos con ellas, creando una estructura implícita que se convierte en la forma inconsciente en que las cosas se hacen.

c).- Estructura requerida. Es aquella que sería la más adecuada para el trabajo que se tienen que realizar y el propósito de la organización.

Normalmente existen diferencias entre la estructura operacional (la real) y la requerida ( la que podría y debía ser). Por medio de  la holacracia se procura que la estructura formal evolucione para aproximarse a la requerida para reflejar el estado ideal y se refine y modifique continuamente en respuesta a las tensiones detectadas  por los profesionales en su trabajo cotidiano para organizarse de la manera más eficiente para realizar éste. Por lo tanto en la holacracia la estructura no es rígida o sólida, sino que está en evolución constante.

El tipo de estructura que se utiliza para las organizaciones en la holacracia no es la jerarquía tradicional sino la “holarquía”. Arthur Koestler acuñó este término en su libro “The ghost in the machine”. Definió un “holón” como un todo que es parte de un todo mayor” y a una “holarquía” como la conexión entre los “holones”. Nuestro cuerpo es un ejemplo: cada célula del mismo es un “holón, una entidad por sí misma y parte de un todo mayor, un órgano, que  a su vez es parte de un todo mayor que es nuestro cuerpo. Este tipo de estructura la encontramos en la forma en que se organiza la naturaleza: las partículas interactúan para crear átomos que se unen y originan moléculas que se agrupan en cristales o proteínas, cada una de ellas siendo un todo y una parte de un todo. Estas “holarquías” son simultáneamente autónomas y se organizan en distintos niveles.

Si consideramos una organización desde este punto de vista podemos asumir que las personas serían los “holones” más básicos  en el sistema organizacional que se unirían para formar “holones” mayores que serían los equipos o departamentos. Pero los seres humanos no se pueden considerar “partes de una organización” como las células son “partes de un órgano”, ya que son entidades individuales autónomas que eligen tomar parte en las funciones de una organización clasificadas en los distintos roles. Estos roles si son partes de la organización y son el bloque básico de la construcción de la estructura de la holacracia. Al distribuir la autoridad no se asigna ésta a las personas sino a los roles que ocupan. Cada  rol va a tener la autoridad para realizar unas tareas y perseguir unos objetivos específicos. Cuando las responsabilidades atribuidas a un rol se convierten en excesivas para que un individuo las asuma él solo, este rol puede ser que se divida   en múltiples  subroles.

Al ocuparse la holacracia fundamentalmente de organizar el trabajo, no a las personas, deja bastante libertad para que las personas se auto-organicen alrededor de los roles que ocupan. En lugar de organizarse como simples nodos en la jerarquía de la organización se deja libertad a los profesionales para que actúen como agentes independientes  que pueden aceptar encargos en cualquier lugar de la estructura organizacional, incluso desempeñando varios roles a un tiempo.

En la holacracia la pregunta que hay que contestar  sobre a quién tiene  que responder un profesional por sus  actuaciones sería: ¿Qué esperan de él cada uno de los grupos de interés? Cada parte considera que el profesional sea el propietario y se ocupe y sea responsable de diferentes actividades ( los jefes, compañeros, clientes,…, tienen distintas expectativas). Si no existe claridad y diferentes profesionales  tienen distintas ideas sobre cuáles son sus responsabilidades surgirán todo tipo de fricciones, tareas importantes no serán asumidas por nadie y se dejarán de hacer y todos se sentirán frustrados. Se sentirán decepcionados unos con otros, la desconfianza aparecerá y en ocasiones para compensar intentarán realizar tareas que corresponden a otros compañeros originando diversos conflictos de competencias.

Todas estas situaciones son signos de falta de claridad. El proceso de gobernanza de la holacracia genera claridad al definir los roles explícitos con su responsabilidad y autoridad específicas y los va adaptando continuamente estas definiciones de acuerdo con la realidad cambiante.


Cuando las cosas se explicitan de forma  clara y concreta puede resultar incómodo al principio pero con el tiempo surge la confianza y con el tiempo la cultura de la organización se libera cada vez más de la utilización de la política como forma de influencia.

En la cultura moderna de las organizaciones los individuos y los roles que ocupan se fusionan ampliamente y esta fusión puede llegar a limitar a las personas y a las organizaciones de muchas formas. Por ejemplo, con frecuencia es complicado separar las emociones que sentimos sobre las personas de los roles que desempeñan o los conflictos que  aparecen son de roles y no de las personas que los ocupan, llegando a convertirse, en ocasiones, en conflictos innecesariamente personales, por lo que cuando intentamos resolverlos nos centramos en los aspectos humanos de las relaciones en lugar de en los aspectos de la organización que realmente los causaron.

Holacracia se centra en diferenciar claramente las personas de los roles que ocupan. La estructura de la organización es definida por los roles que necesita para alcanzar su propósito. Las personas vienen después para cubrir esos roles, procurando encajar las competencias de las personas con   éstos. Para facilitar la definición clara de roles la constitución fijada por este modelo plantea que un rol está formado por tres elementos específicos:

a).- Un propósito que cumplir. La razón de la existencia del rol.

b).- Uno o más dominios que controlar. Aquellas facetas que el rol tiene la exclusiva autoridad para controlar y en las que no pueden interferir otros roles.

c).- Unas responsabilidades que abarcar. Las actividades que el rol debe dirigir y realizar.

Ejemplo:

Rol:  marketing

Propósito: que la compañía sea conocida.

Dominios: la lista de correo electrónico de la organización y las cuentas de redes sociales, así como el contenido de la página web.

Responsabilidades: construir relaciones con posibles clientes, promocionar y destacar los servicios y productos de la empresa a través de la web y de las redes sociales,….

Los roles son dinámicos que van cambiando a lo largo del tiempo. Cuando están claramente definidos los roles y las relaciones entre ellos se eliminan muchas de las frustraciones que se presentan cotidianamente, por ejemplo no son necesarias reuniones en las que se discute cada decisión ya que todos conocen la autoridad que tienen y cuáles son los roles que tienen que intervenir en cada ocasión.


El organigrama en el modelo está organizado en una holarquía de círculos que se agrupan para formar círculos mayores, hasta crear el círculo mayor que contiene a toda la organización. Este círculo se llama el “círculo ancla”  en la constitución. Cada círculo y rol mantiene su autonomía y autoridad como una entidad por si mismo y tienen responsabilidades como parte de uno mayor. Sus decisiones y acciones no pueden ser totalmente independientes con respecto a los demás, ya que las necesidades de éstos deben ser tenidas en cuenta. El trabajo de los círculos y su tamaño puede variar mucho: algunos se encargan de proyectos específicos otros gestionan un departamento, por ejemplo.
Siempre que un círculo contiene subcírculos el supercírculo y los subcírculos se encuentran unidos por dos tipos de roles que se llaman enlaces:



1.- EL ENLACE LÍDER. Es nombrado por el supercírculo para representar sus necesidades en el subcírculos. La descripción del rol es la siguiente:

a).- Propósito: alinear el propósito del subcírculo con el del supercírculo.

b).- Dominio: signar los roles dentro del círculo.

c).- Responsabilidades: estructurar la gobernanza del círculo para expresar su propósito y definir sus responsabilidades, asignar a los partners los roles dentro del ciclo, distribuir los recursos del ciclo entre los distintos proyectos y roles, establecer las prioridades y estrategias y definir las métricas para el círculo.

El poder de éste enlace se extiende solo a colocar a las personas adecuadas en los roles y en priorizar el trabajo dentro del círculo.

1.- EL ENLACE REPRESENTANTE.  Es el que se va a encargar de canalizar las tensiones del subcírculo hacia el círculo mayor si se ve que le están limitando y que no se pueden resolver a nivel local. La descripción del rol es:

a).- Propósito: dentro del supercírculo defienden el propósito del subcírculo y dentro de éste canalizar hacia fuera y resolver las tensiones relevantes a los procesos en el supercírculo.

b).- Responsabilidades: eliminar las restricciones que se originan en la organización que puedan limitar al subcírculo, comprender las tensiones que surgen entre los miembros del subcírculo y seleccionar aquellas susceptibles de ser procesadas en el supercírculo, facilitar la visibilidad del subcírculo,…

Otro tipo de enlaces son los que conectan a círculos paralelos.

Dentro de cada círculo existen dos tipos de roles el de facilitador y el de secretario con la finalidad de dirigir reuniones, cubiertos mediante una elección que tiene lugar en una reunión de gobernanza utilizando el proceso integral de elección definido con todo detalle en la constitución. Los elegidos representarán ese rol durante un periodo determinado (con frecuencia un año) pero los  miembros pueden solicitar nuevas elecciones en cualquier momento.



miércoles, 21 de octubre de 2015

LOS MEJORES LÍDERES APRENDEN CONSTANTEMENTE


Kenneth Michelsen y Harold Jarche en el boletín de HBR del pasado 16 de octubre plantean que los líderes deben escanear el mundo buscando señales de cambio para poder ser capaces de reaccionar instantáneamente. Vivimos en un mundo que cada vez más requiere lo que el psicólogo Howard Gardner llama la inteligencia que busca la luz, que consistiría en la habilidad de ver  los puntos que conectan  las personas y las ideas, en aspectos en los que los demás no ven esa posible conexión. Una perspectiva bien informada cada vez resulta más importante para anticipar lo que va a ocurrir y tener éxito en el  futuro. Como el dicho recomienda “La mejor forma de predecir el futuro es crearlo”.

Para encontrar su camino a través de entornos cambiantes los líderes no pueden apoyarse en mapas estáticos,  ni pueden aspirar a manejar la complejidad centrándose sólo en los detalles. Deben aprender a sentirse cómodos viviendo en un estado de cambio y si quieren estar siempre actualizados deben mostrar una actitud abierta y receptiva y una disposición hacia el aprendizaje continuo. En un mundo en el que la vida media de cualquier habilidad es de cinco años los líderes tienen la responsabilidad de renovar sus perspectivas para asegurar la relevancia de sus organizaciones.

Si el trabajo es aprendizaje el liderazgo debe facilitarlo. En el estudio de Deloitte Global Human Capital Trends 2015 el 85% de los encuestados citaban el aprendizaje como un factor importante o muy importante, pero consideraban que gran parte de sus organizaciones no estaban preparadas para abordar este reto.

John Hagel, John Seely Brown y  Lang Davidson han descrito el giro hacia una transformación masiva de la instituciones diseñadas para una eficiencia escalable a las diseñadas hacia un aprendizaje escalable. La clave está en encontrar formas para conectar y participar en flujos de conocimiento que desafíen a nuestro pensamiento y nos permitan descubrir nuevas formas de conectar, colaborar y conseguir realizar el trabajo mejor y con mayor rapidez.

Las ventajas competitivas sostenibles van a depender de contar con profesionales que sepan cómo establecer  relaciones, buscar información, encontrar el sentido de lo que observan y compartir sus ideas a través de un uso inteligente de las nuevas tecnologías. Para ayudar a los líderes a conseguirlo los autores han desarrollado un proceso que llaman Maestría en los  Conocimientos Individuales que es una estrategia de aprendizaje.  Es un método para que las personas tomen el control de su desarrollo profesional a través de un proceso continuo de:

1.- Búsqueda para mantenerse al día. En un mundo saturado de información, necesitamos filtros finos que nos permitan detector la información valiosa. Requiere que de forma regular evaluemos y ajustemos las  fuentes de información en las que basamos nuestro pensamiento y toma de decisiones. Para ello debemos estar conectados a una red de profesionales inteligentes y de confianza que nos ayuden a filtrar la información útil, a exponer nuestros puntos ciegos y a abrir nuestros ojos y mentes.

2.- Personalización de la información y utilización de la misma. Incluye la reflexión y la puesta en práctica de lo aprendido. Es un proceso basado en el pensamiento crítico en el que se entremezclan  nuestros pensamientos, experiencias, impresiones y sentimientos para darles un sentido. Al escribir un blog o al anotar nuestras ideas, por ejemplo, estamos contextualizando y reforzando nuestro aprendizaje.

3.- Intercambio de experiencias, recursos e ideas con nuestras redes y compañeros. Compartir es un proceso en el que transmitimos nuestro conocimiento y colectivamente conduce al aprendizaje a través de las distintas reflexiones y facilita la generación de respeto y confianza hacia los que lo hacen.

Al buscar, dar un sentido y compartir conocimientos, todos en la organización se vuelven parte de un organismo que aprende, escuchando en diferentes frecuencias, escaneando el horizonte, identificando patrones y tomando mejores decisiones de forma bien informada.


domingo, 18 de octubre de 2015

ACTUAR COMO UN LÍDER, PENSAR COMO UN LÍDER I


Herminia Ibarra,  profesora de liderazgo en INSEAD, en su libro “Act like a leader, think like a leader” plantea que como líderes es muy fácil convertirnos en rehenes de lo urgente sobre lo importante, pero que existe un reto aún mayor que es el de que para aprender lo que tenemos que hacer sobre nuestro trabajo y sobre nosotros mismos debemos actuar,  no sólo pensar sobre ello.

La mayor parte de la formación y coaching sobre liderazgo va dirigida a cambiar la forma en la que pensamos, pidiendo que reflexionemos sobre quién somos y en quién nos queremos convertir. El saber quiénes somos, definiendo nuestro propósito como líderes nos guiará a lo largo de  nuestro viaje de liderazgo.

Estos métodos, según Ibarra, son limitados. Pueden servirnos para que identifiquemos nuestras fortalezas actuales y nuestro estilo de liderazgo, pero pueden frenar nuestro desarrollo ya que debemos cambiar nuestros mapas mentales y actitudes y la única forma que recomienda la autora es a través de actuar de forma diferente.

Aristóteles defendía que las personas se convierten en virtuosas si actúan de forma virtuosa. Esta observación se ha confirmado en diversas investigaciones de psicología social que muestran que las personas cambian sus mentes  modificando previamente su comportamiento Los estudios sobre la forma de aprender de los adultos demuestran que la secuencia lógica: pensar y luego actuar, suele revertirse en procesos de cambio personal, como los que implican el convertirse en  mejores líderes. Paradójicamente sólo aumentamos nuestro autoconocimiento. En el proceso de hacer cambios. Probamos algo nuevo y luego contemplamos los resultados ( cómo nos sentimos, cómo reacciona los que nos rodean,…) y sólo posteriormente reflexionamos y quizás interioricemos lo que esa experiencia nos ha enseñado.  En otras palabras: actuamos como líderes y luego pensamos como líderes.

Cuando actuamos como líderes proponiendo nuevas ideas, haciendo contribuciones o conectando a las personas y a los recursos para alcanzar una meta que merezca la pena, los demás ven que nos comportamos como líderes y nos reconocen como tales. El reconocimiento social y la reputación que se desarrolla con el tiempo como consecuencia de las actuaciones de liderazgo crean las condiciones de lo que los psicólogos llaman interiorizar una identidad de líder, por la que nos vemos como líderes y aprovechamos todas las oportunidades que se presenten para actuar como tales. Se incremente de esta forma la capacidad de liderazgo y el reconocimiento de todos los sectores de la organización, por ejemplo por medio de una promoción, con lo que, de esta forma, el ciclo continua.


La forma en la que pensamos, que  es producto de lo que percibimos, creemos que es verdad, priorizamos y valoramos, afecta directamente lo que hacemos. De hecho, el pensamiento de dentro a fuera puede obstaculizar los cambios.

Nuestros mapas metales son muy difíciles de modificar porque, con frecuencia, el cambio requiere tener experiencia en aquello para lo que somos menos aptos. Sin el beneficio de un enfoque de fuera a dentro del cambio nuestras ideas y nuestros patrones habituales de pensamiento se encuentran rígidamente cercados por nuestro pasado.  La paradoja del cambio consiste en que la única forma de alterar la forma en la que pensamos es haciendo precisamente las cosas que nuestra forma habitual de pensar intenta que no hagamos.

El principio de mirar desde fuera, que recomienda Ibarra en el libro, mantiene que la única forma de pensar como un líder es actuar primero, abordando nuevos proyectos y actividades, interaccionando con distintos tipos de personas y experimentando con formas no familiares de hacer las cosas. Estas experiencias frescas y retadoras y sus resultados transformarán las acciones y pensamientos habituales que definen nuestros límites. En tiempos de transición e incertidumbre, el pensamiento y la introspección debería seguir a la acción y a la experimentación y no viceversa. Las nuevas experiencias van a cambiar no sólo cómo pensamos, nuestra perspectiva de lo que es importante y merece la pena hacerse, también va a influir en quién nos vamos a convertir. Ayudan a que abandonemos antiguas fuentes de autoestima, viejas metas y antiguos hábitos, no sólo porque nuestras viejas costumbres no se adaptan a las nuevas situaciones, sino porque hemos descubierto nuevos propósitos y cosas más relevantes que hacer.

En el momento actual aquellas cosas que han hecho que hayamos tenido éxitos  pueden ser las que ocasionen que no los tengamos más en el futuro, ya que el ritmo del cambio en el entorno es cada vez mayor. La agilidad adquiere   cada vez más importancia pero tenemos problemas para reinventarnos porque lo que se supone que tenemos que hacer choca con lo que hemos pensado sobre nuestros trabajos y con lo que pensamos sobre nosotros.

Las recomendaciones que Ibarra ofrece para poder progresar en la carrera profesional y convertirnos en líderes se basan en tres fuentes:

I.- Nuestro trabajo. El tipo de trabajo que realizamos, redefinirlo.

II.- Nuestras conexiones. Los nuevos roles y actividades nos ponen en contacto con personas diferentes que ven el mundo de forma distinta a como lo hacemos nosotros.

III.- Nosotros mismos. Reinventarnos.

I.- REDEFINIR NUESTRO TRABAJO.

En el cambiante  mundo de las organizaciones el valor se crea de forma colaborativa, fuera de las limitaciones de las barreras organizativas y de los grupos rígidos. Aquellas personas que son capaces de detectar y movilizar a los demás hacia las nuevas tendencias cosecharán las mayores recompensas: reconocimiento, impacto y movilidad.

Todos preferimos hacer aquello que ya sabemos hacer bien. Las consecuencias son que cada año vemos como caen empresas que han sido líderes en sus sectores pero que no fueron capaces de adaptarse cuando surge una nueva y disruptiva tecnología. Lo mismo les sucede a los directivos y profesionales que invierten en exceso en sus fortalezas bajo la falsa creencia que lo que contribuyó a sus éxitos pasados les conducirá inevitablemente a futuras ganancias. Eventualmente se encontrarán atrapados en rutinas que no responden a los requisitos del nuevo entorno. Este fenómeno se llama la “trampa de la competencia”: disfrutamos con aquello que sabemos hacer bien por lo que tendemos a dedicar tiempo a ello y nos vamos convirtiendo en mayores expertos en el tema y nos vamos divirtiendo más al hacerlo. Este círculo tan gratificante nos motiva para adquirir aún más experiencia. La maestría que sentimos actúa como una droga y como un filtro que ocasiona que consideremos que las cosas que hacemos bien son las más valiosas e importantes, justificando así el tiempo que les dedicamos, sin ser conscientes que estamos empleando menos tiempo en aprender otras cosas que también son importantes. El problema no está sólo en lo que estamos haciendo, sino también en aquellos que estamos dejando de hacer.

La autora recomienda que analicemos la forma en la que empleamos el tiempo en el trabajo y en casa, empezando por observar lo que hacemos en una semana normal. Como ayuda sugiere la utilización de distintas apps como Toggl,  Atracker, TIME planner o MyMinutes.

Otro aspecto que tenemos que considerar es el comprender y entender que es lo que los líderes deben hacer realmente. El liderazgo va enfocado a fomentar los cambios en lo que hacemos y en cómo lo hacemos, por lo que necesita trabajar fuera de estructuras, procedimientos y metas establecidas y explicar a los demás las razones por las que es importante cambiar. Por tanto entre las funciones del líder se encuentran el:

a).- Dedicar tiempo para tender puentes entre los diversos grupos y personas. Deborah Ancona, profesora en MIT, y sus colaboradores en sus estudios han comprobado que los mejores líderes actúan como puentes entre sus equipos y el ambiente externo, para lo que pasan mucho más tiempo fuera del equipo que dentro de él, asegurándose que los recursos correctos llegasen a sus equipos, que éstos estuviesen actualizados y monitorizando lo que otros equipos hacían, para aprender y no “reinventar la rueda”.

Ibarra plantea que existen dos tipos de roles, que son importantes, en los que los líderes actúan como:

1.- Núcleo. Marca metas, asigna roles a los miembros del equipo, distribuye las tareas, monitoriza el progreso hacia la meta, evalúa el desempeño, dirige reuniones para coordinar el trabajo y procura crear un buen clima dentro del equipo.

2.- Puente. Alinea los objetivos del equipo con las prioridades de la organización, facilita información crítica para el progreso, consigue el apoyo de aliados clave externos al equipo, amplia la visibilidad externa y la reputación del equipo y consigue el reconocimiento para el equipo por sus logros.

Los líderes que son capaces de dedicar parte de su tiempo a actuar de puentes son capaces de impulsar la innovación en sus organizaciones mejor que los que se dedican exclusivamente a dirigir desde dentro sin salir al exterior.

b).- Visualizar nuevas posibilidades. Un líder puede actuar como puente  y cruzar a nuevos terrenos pero puede equivocarse si se centra en cosas incorrectas. Tener una visión es fundamental para un líder. Ibarra propone las siguientes prácticas para que los buenos líderes desarrollen una visión:

1.- Percibir las oportunidades y amenazas que se encuentran en el entorno. A través de simplificar situaciones complejas, detectando patrones entre fenómenos aparentemente desconectados o  anticipando hechos que pueden afectar a la organización.

2.- Marcar la dirección estratégica, incorporando nuevos proyectos y negocios, definiendo nuevas estrategias o tomando decisiones con una mirada amplia.

3.- Inspirar a los colaboradores para que vayan más allá de sus prácticas habituales, haciendo preguntas que cuestiones en status quo, manteniendo una actitud abierta y receptiva hacia nuevas formas de hacer las cosas e incorporando perspectivas externas.

Definir una visión implica desarrollar y articular una aspiración, que va a ser posteriormente utilizada por la estrategia para guiar hacia un conjunto de elecciones sobre cuál va a ser la mejor forma de invertir el tiempo y los recursos para alcanzar el resultado deseado.

c).- Comprometer a las personas en el proceso de cambio. Aunque nuestra visión y nuestras ideas sean convincentes si los demás no las aceptan no va a pasar nada. Los líderes experimentados entienden que la forma en que desarrollen e implementen sus ideas  y cómo interactúan con los demás en el proceso va a determinar el que éstos se comprometan o no y apoyen sus ideas.

La autora sugiere la siguiente fórmula que incluye los tres componentes que considera básicos para tener éxito al liderar un cambio:

La idea + el proceso + nosotros = éxito

El proceso es muy importante porque la mayoría de los esfuerzos para cambiar tienen horizontes a largo plazo, sino también porque obtener resultados lleva tiempo. Por tanto gran parte de la atención de las personas se centra en el proceso que utiliza el líder para desarrollar su idea: si ha sido participativo, si ha involucrado a las personas adecuadas, qué palancas está usando,… Todas estas facetas del comportamiento del líder incrementan o erosionan la disposición de los profesionales de conceder al líder el beneficio de la duda y aumentan o disminuyen su fe en que se obtendrán resultados deseados. De esta forma las personas crean una profecía de autocumplimiento: si tienen fe en el líder cooperarán y se comprometerán con lo que las posibilidades de tener éxito son más altas. Los líderes inexpertos, en cambio, con frecuencia se lanzan directamente de la idea a una nueva estructura que la apoye sin pasar previamente por la fase necesaria de mostrar en qué consiste la iniciativa y cuáles van a ser los resultados atractivos y deseables.

d).- Interiorizar el cambio y adoptarlo. La autora destaca la importancia de que el líder sea carismático si quiere ser convincente y creíble. Los profesionales van a valorar la pasión, convicción y coherencia del líder. Los líderes carismáticos presentan tres características comunes:

1.- Fuertes convicciones basadas en la experiencia personal.

2.- Comunicación clara y frecuente, siempre que sea posible a través de historias personales.

3.- Una fuerte coherencia entre aquello en lo que creen, lo que hacen realmente y quiénes son.

Ibarra propone que para desarrollar las competencias necesarias para abordar las tareas anteriormente expuestas debemos empezar por convertir nuestro trabajo en una plataforma para hacer y aprender cosas nuevas y para ello recomienda:

a).- Desarrollar nuestros sensores de situación, para entender el contexto externo en el que nos encontramos. El líder tiene que entender el mundo y tener una visión global y estar alerta ante las nuevas tendencias que surgen constantemente.

b).- Involucrarnos  en proyectos ajenos a nuestra área. De esta forma lograremos adquirir nuevas habilidades, conexiones e ideas sobre futuras oportunidades.

c).- Participar en actividades extracurriculares. Los roles profesionales fuera de nuestra organización pueden resultar invaluables para aprender y practicar nuevas formas de operar y de revisar nuestra limitada visión sobre nosotros mismos.

d).- Comunicar nuestras razones personales. El líder tiene que presentar con frecuencia sus ideas a audiencias que no tienen por qué compartirlas, por lo que se tiene que recurrir a contar una buena historia. La autora pone como ejemplo las charlas TED que siguen una receta común: comienzan con una historia de la experiencia personal del orador que ilustra el punto principal que éste quiere resaltar. Una vez que ha conseguido enganchar a la audiencia con la historia los puntos centrales técnicos son más fáciles de exponer y de conseguir que se retengan. Finalizan con la moraleja de la historia personal, recordando a la audiencia que el mensaje es personal.

e).- Aflojar y no sobrecargar  nuestra agenda. Los directivos más eficaces dejan tiempo libre en sus agendas y se centran en las cosas realmente importantes evitando reuniones, viajes, presentaciones, etc, que pueden resultar innecesarios. Al dejar tiempo libre si va a poder dedicar a poder dar respuesta a lo inesperado y a actividades no rutinarias. Es fundamental también, cambiar nuestra perspectiva sobre lo que es importante y para ello el líder debe implicarse en acciones que le ayuden a pensar de forma diferente sobre qué debe hacer y por qué.







miércoles, 14 de octubre de 2015

CURSOS ON-LINE GRATUITOS. 2ª QUINCENA OCTUBRE


Entre los cursos on-line gratuitos que organizan las universidades de prestigio y tienen abierta su inscripción durante la segunda  quincena de octubre  tenemos:

CIENCIAS DE LA SALUD:


“LIDERAZGO EN SALUD”, organizado por la universidad de Nueva Galés del Sur, comienza el próximo 19 de octubre.
  
“PRIMEROS AUXILIOS PSICOLÓGICOS”, organizado por la Universidad Autónoma de Barcelona,  tiene abierta la inscripción.


“LA SOLUCIÓN DEL CONFLICTO ÉTICO”, organizado por la Universidad Autónoma de México,  tiene abierta la inscripción


“EPIDEMIOLOGÍA:LA CIENCIA BASE EN LA SALUD PÚBLICA”, organizado por la Universidad de Carolina del Norte,  tiene abierta la inscripción


“DIABETES.UN DESAFÍO GLOBAL”, organizado por la Universidad de Copenhague,  tiene abierta la inscripción


“AIDS. FEAR AND HOPE”, organizado por la Universidad de Michigan  tiene abierta la inscripción


GESTIÓN DE EMPRESAS Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS:




 “BUILDING STRONG DIGITAL BRANDS”, organizado por Berlin University of the Arts, comienza el próximo 19 de octubre.


“COGNITIVE TECHNOLOGIES: THE REAL OPPORTUNITIES FOR BUSINESS ”, organizado por Deloitte University Press, comienza el próximo 19 de octubre.


“ECONOMETRÍA: MÉTODOS Y APLICACIONES”, organizado por la Universidad Erasmus de Rotterdam tiene abierta la inscripción.


“DAR SENTIDO A TU EXPERIENCIA DE LIDERAZGO”organizado por HEC Paris,  comienza el 19 de octubre


“DECISIÓN QUALITY”, organizado por la Universidad de Stanford,  tiene abierta la inscripción.


“CONVERTING STRATEGY INTO ACTION”, organizado por la Universidad de Stanford,  tiene abierta la inscripción.


“ EXPERIMENTACIÓN PARA LA MEJORA”, organizado por la Universidad de Mc Master,  tiene abierta la inscripción.

“LA ÉPOCA DEL DESARROLLO SOSTENIBLE”, organizado por la Universidad de Columbia,  tiene abierta la inscripción.


“INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO SOSTENIBLE”, organizado por la Universidad de Columbia,  tiene abierta la inscripción.


“CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y CAMBIO”, organizado por la Universidad Estatal de Pensilvania,  tiene abierta la inscripción.


“INTRODUCCIÓN A LAS CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN”, organizado por la Universidad de Amsterdam,  tiene abierta la inscripción.