lunes, 30 de diciembre de 2013

EL USO Y EL ABUSO DE LA LÓGICA. ¡CUIDADO CON LAS FALACIAS¡






Madsen Pirie, presidente del Instituto Adam Smith, en su libro “How to win every argument. The use and abuse of logic” (“Cómo ganar todos los debates. El uso y el abuso de la lógica”), facilita una guía completa  de cómo se puede usar y desde luego abusar de la lógica en las discusiones.


El autor plantea que un razonamiento sensato es la base para ganar un debate. Las falacias lógicas minan los argumentos. El conocimiento de las mismas es útil, tanto para detectar las que los demás pueden estar utilizando involuntariamente o voluntariamente y saber cómo defendernos de ellas como para emplearlas en determinadas ocasiones. Las clasifica en 5 tipos:


I.- FORMALES. Presentan algún error en su estructura lógica. Aunque con frecuencia se asemeja a formas válidas de argumentación la cadena de razonamiento es defectuosa (“la escalera nos lleva de A a B a través de escalones ausentes o rotos”).


Las falacias informales, por el contrario, a menudo utilizan razonamientos válidos, pero lo hacen en términos que no ofrecen la suficiente calidad. Pueden ser:


II.- INFORMALES LINGUÍSTICAS. Permiten ambigüedades en el lenguaje para inducir a errores.


III.- INFORMALES DE OMISIÓN. Omiten algo necesario para apoyar un argumento.


IV.- INFORMALES DE INTROMISIÓN. Introducen factores irrelevantes para que tengan peso e influyan en las conclusiones.


V.- INFORMALES DE PRESUNCIÓN. Favorecen  que suposiciones sin justificar alteren las conclusiones.


Vamos a ir analizándolas:

I.- FALACIAS FORMALES:



Entre ellas tenemos:


1.- Confirmación de  las consecuencias. Vemos un hecho y pretendemos que es consecuencia de una sola causa  Por ejemplo:  “Si dejo caer un huevo se rompe. El huevo está roto por lo que he debido dejarlo caer”. No contemplamos las distintas razones por las que se ha podido romper. Si queremos utilizar la lógica de forma válida debemos afirmar la primera parte para deducir la segunda. En esta falacia afirmamos la segunda parte en un intento de deducir la primera. No considera que un hecho se puede producir por diversas causas. Mirando una situación no podemos asegurar que se haya visto involucrada exclusivamente una sola causa: “Si los chinos buscan la paz apoyarían los intercambios culturales y deportivos. Como apoyan estas acciones sabemos que quieren la paz.” Esta conclusión puede ser la más plausible, pero pueden existir otras muchas razones que favorezcan estos intercambios internacionales.


2.- Conclusión que deniega sus premisas. Es una falacia  del tipo:” ¡Que despiste, he olvidado lo que he empezado a decir….¡ Comienza manteniendo que ciertas cosas son verdades y finaliza con una conclusión que claramente las contradice. Si una  conclusión no es consistente con los argumentos utilizados para llegar a ella, tenemos que pensar que existe un agujero  en el razonamiento a través del cual la lógica se ha deslizado silenciosamente. Un ejemplo puede ser:


“Hijo, como no existe la certeza de nada en este mundo, tenemos que aferrarnos a lo que la experiencia nos dice”


“¿Estás seguro, papá?”


“Si, hijo, estoy seguro”.


Esta  falacia se puede identificar por su inconsistencia. Si la conclusión contradice su fundamento quiere decir o que ésta es falsa o derivada de falsa información.


3.- Premisas contradictorias. Independientemente de lo lógico que pueda ser un razonamiento, no podemos confiar en un argumento que tiene algún elemento falso. Para que éste pueda ser consistente se necesita además de una lógica válida premisas que sean ciertas. El problema con las premisas contradictorias es que ambas no pueden ser verdaderas. Si una es cierta la otra debe ser falsa y viceversa. Resulta complicado utilizar esta falacia en la vida cotidiana porque la audiencia detectará fácilmente la contradicción: “Es un verdadero profesional, pero a veces se puede mostrar como ligeramente amateur”.


4.- Negación de los antecedentes. Esta falacia no admite la posibilidad de que distintos eventos produzcan las mismas causas: “Si como mucho enfermaré. Como no he comido mucho (aunque haya bebido mucho, me haya cortado con un instrumento oxidado o cualquier otra circunstancia que pueda poner en peligro la salud) no enfermaré”. Descarta cualquier otra alternativa que la que propone. Suele presentarse cuando estamos preparando un plan determinado. Genera  la creencia de que si evitamos determinadas cosas que pueden tener consecuencias nocivas, obtendremos unos resultados positivos y placenteros: “Si  fumo acorto mi vida, si dejo de fumar viviré hasta los cien años”.


5.- Premisas exclusivas. Un silogismo está compuesto de dos premisas y una conclusión. Las premisas son la evidencia y la conclusión se deduce de ellas. Si ambas premisas son negativas no se puede extraer de ellas una conclusión válida y se considera que es una falacia de premisas exclusivas: “Ningún fontanero es funcionario  y ningún funcionario puede ser  evasor de impuestos por lo que ningún fontanero es evasor de impuestos”. Tiende a producirse porque algunas personas creen que cuando a un grupo se le excluye de algo y luego se le excluye de algo más, al primer grupo del que se le ha excluido también se va a haber afectado: “Los que comen muchas patatas no están delgados, algunos fumadores no comen patatas, por lo que algunos fumadores están delgados” (los fumadores pueden estar delgados por muchas otras causas.Dos afirmaciones negativas no nos dicen nada sobre los fumadores).


6.- La falacia existencial. Surge cuando llegamos a una conclusión que implica existencia de premisas que no insinúan este hecho. Si los argumentos en los que nos basamos son universales centrándonos al  todo o nada relativos a un hecho, si nuestra conclusión se refiere a una parte habremos cometido una falacia: “Todos los objetos voladores no identificados son naves espaciales y todas las naves espaciales son extraterrestres, por lo que algunos objetos voladores no identificados son extraterrestres”. La falacia consiste en introducir en la conclusión algo de lo que no existe evidencia de que existe. Suele ser utilizada sobre todo por aquellas personas que quieren presentar un discurso racional sobre fuerzas astrales o diversas entidades no visibles (demonios, …), pero tienen la desventaja de que no existe evidencia de su existencia. Las afirmaciones se realizan contando cómo serían estas fuerzas y entidades ocultas si existiesen.


7.- Falsa conversión. Se produce cuando, por ejemplo, deducimos del hecho de que todos los gatos son animales la información adicional de que todos los animales son gatos. El cambio de una afirmación consecuencia de intercambiar el sujeto y el predicado es cierto en ocasiones pero falso en otras.

8.- Proceso ilícito. Utiliza un argumento falaz para hacer declaraciones sin evidencias suficientes. Aunque las premisas se refieren a una parte de un grupo, las conclusiones introducen por primera vez al resto del mismo. Un ejemplo puede ser: “todos los recaudadores de impuestos son funcionarios y todos los recaudadores de impuestos actúan con dureza, por lo que los funcionarios actúan con dureza”. La falacia se produce porque se habla en la conclusión de todos los funcionarios, mientras en la premisa sólo nos estamos refiriendo a los recaudadores de impuestos que representan un pequeño colectivo dentro del total de funcionarios.

9.- Conclusión positiva de una premisa negativa. Un argumento que extrae conclusiones de dos premisas no puede tener dos premisas negativas, pero si se acepta que tenga una, siempre que la conclusión vaya a ser negativa. Se comete una falacia cuando se presenta una conclusión positiva consecuencia de dos premisas que incluyen una que es negativa: “Algunos gatos no son estúpidos y todos los gatos son animales, por lo que algunos animales son estúpidos”.


II.- FALACIAS INFORMALES LINGUÍSTICAS:

Podemos destacar:

1.- Falacia por acentuación. El significado de las afirmaciones puede variar dependiendo del acento que se pone en las palabras. Resaltar algunas palabras o frases puede transmitir un significado diferente del que originalmente podríamos pretender y añadir implicaciones que no son parte del significado literal.

2.- Construcción ambigua. Esta falacia se produce cuando la redacción del texto se presta a más de una interpretación, debido a una estructura gramatical descuidada: “Me encontré al embajador montando su caballo. Estaba resoplando  por lo que le di un terrón de azúcar”.   Se observa con frecuencia en los titulares de prensa.

3.- Unificación. Esta falacia ocurre cuando afirmamos que lo que es cierto para los miembros individuales de un grupo lo es para el grupo considerado en su totalidad: “Debe ser una buena orquesta porque cada uno de los músicos que la integran tiene mucho talento musical”. Cada individuo puede ser un virtuoso pero puede que no sea capaz de tocar tan bien como miembro de una orquesta. La falacia surge porque no somos capaces de reconocer que un grupo es una entidad del que se pueden decir cosas que no corresponden a las personas individuales.


4.- División. Es la contraria de la anterior y se produce cuando atribuimos a los individuos que forman un grupo algo  que es cierto si nos referimos a éste como una unidad: “los que hablan galés están desapareciendo. Dafydd Williams habla galés, por lo que está desapareciendo”. Se utiliza para otorgar a un individuo algo del prestigio o desprestigio que está ligado al grupo al que pertenece.


5.- Equivocación. Implica la utilización de las palabras de forma ambigua, con frecuencia con intención de engañar. Se produce cuando se emplean palabras con más de un sentido:


“No se encuentran elefantes en Inglaterra, así que si tienes uno ten cuidado porque si lo pierdes no lo encontrarás nunca”


“Mi perro no tiene olfato” “¿Cómo huele?” “Terrible”


“¿Qué piensas de la ejecución del cantante?”


6.- “Reificación”. Esta falacia consiste en la suposición de que las palabras deben significar cosas reales y palpables: “Hemos extraído el azul del cielo de verano y lo hemos incorporado a una pastilla de delicioso jabón”. El azul del cielo no es un objeto que se pueda procesar. Nuestras palabras no tienen que ser evidencias de la existencia de las cosas, son medios para hablar de lo que experimentamos.




domingo, 22 de diciembre de 2013

FELIZ NAVIDAD

                           
               ¡FELIZ NAVIDAD¡



En estas fechas, es hora de recordar los  valores y como son días de descanso y ocio lo vamos a hacer a través de la recomendación de un libro y una película. 


“DE TAL PADRE, TAL HIJO”, es una película japonesa, premio especial del jurado en el Festival de Cannes del presente año, actualmente en las salas de cine españolas, que plantea un dilema moral: dos niños son intercambiados al nacer y los padres no se enteran de esta circunstancia hasta que han pasado 6 años viviendo con un hijo que no es el suyo.  La personalidad de los dos padres afectados es totalmente distinta y surgen dos enfoques distintos de abordar una aterradora situación, que reflejan  dos tipos de valores imperantes en nuestra sociedad  . La inteligencia emocional juega un papel fundamental en el desarrollo y desenlace de esta interesante cinta. 



“UN GATO CALLEJERO LLAMADO BOB. CÓMO UN HOMBRE Y UN GATO ENCONTRARON ESPERANZA EN LA CALLE”, es un libro escrito por Robert Bowen músico callejero en el que narra su encuentro, cuando estaba saliendo de un programa de rehabilitación de su drogadicción, con un gato callejero, al que llamó Bob. Es una obra interesante, ha vendido más de un millón de ejemplares en su edición inglesa,  porque nos acerca al duro mundo de los marginados y de las reacciones que tenemos para con ellos por temor o desconocimiento y nos lleva a la reflexión de que, seguramente, necesitamosuna mente más abierta y  un cambio de actitudes con respecto a nuestra forma de ver y gestionar la diversidad. También,  demuestra cómo el tener un sentido transcendente en la vida, en el caso del músico fue tener que ocuparse de un ser vivo, nos puede llevar a vencer nuestras limitaciones y recuperar la motivación y la satisfacción en nuestras vidas. 
         

                       


                    

miércoles, 18 de diciembre de 2013

LOS DESAFÍOS DEL LIDERAZGO






El Centro para el Liderazgo Creativo (Center for Creative Leadership)  presenta en su newsletter correspondiente al mes de diciembre el estudio “Los retos a los que se enfrentan los líderes en el mundo: más similares que diferentes” (“The Challenges Leaders Face Around the World: More Similar than Different”). 


La vida de un líder moderno no es fácil. Dentro de sus organizaciones necesitan liderar y motivar a un grupo diverso de personas, deben trabajar venciendo las barreras organizacionales, incrementar la eficiencia y garantizar el crecimiento. Externamente deben enfrentarse a un entorno complejo y globalizado, gestionar los requerimientos de la Administración, mantenerse al menos al mismo nivel que sus competidores, responder a las expectativas de todos los grupos de interés y a consideraciones culturales que hay que gestionar adecuadamente para ser eficaces. 


El Centro de Liderazgo decidió analizar, por las cuestiones anteriormente expuestas, cuáles son los desafíos,  en su trabajo,  que los líderes actuales consideran más apremiantes para facilitar la labor de las organizaciones en la formación y desarrollo de sus directivos para que sean capaces de hacer frente adecuadamente a los mismos. 


En el estudio  los investigadores plantean a 763 directivos de organizaciones en China, Egipto, India, España, Reino Unido y Estados Unidos las dos preguntas siguientes:


a).- “¿Cuál considera que es el desafío mayor al que se enfrenta el liderazgo de las organizaciones en el momento actual?”


b).- “¿Estos retos difieren a lo largo del mundo?” 


Las conclusiones fueron  que los líderes se enfrentan en todas partes a los mismos 6 DESAFÍOS PRINCIPALES, aunque pudiesen describir los retos y el contexto de formas distintas:


I.- DESARROLLAR EFICIENCIA DIRECTIVA. Entendida como el reto de incrementar sus habilidades relevantes, tales como gestión del tiempo, capacidad de priorizar adecuadamente, pensamiento estratégico o toma de decisiones, para lograr ser más eficientes en su trabajo.


Para potenciarla recomiendan:


1.- Fijar objetivos. El líder debe ser proactivo a la hora de marcar metas y de establecer un cronograma para alcanzarlas.


2.- Delegar. De esta forma el líder conseguirá:


a).- Ser más productivo.


b).- Facilitar el desarrollo profesional de la persona en quien se delega.


3.- Seleccionar y realizar las tareas importantes que sólo el líder puede hacer. El resto se pueden y deben delegar.


4.- Clarificar el rol del líder para conocer lo que implica y saber a qué cosas tenemos que decir no.


Los tres retos siguientes  están centrados en la relación con los profesionales que lideran:


II.- INSPIRAR A LOS DEMÁS. El reto se encuentra en motivar a sus profesionales y conseguir que estén satisfechos con sus trabajos y trabajen mejor.


III.- DESARROLLAR A LOS COLABORADORES. Potenciando sus competencias, incluyendo , entre otras, actividades de coaching y mentoring.


IV.- LIDERAR UN EQUIPO. El desafío se encuentra en tener la capacidad de crear, desarrollar y gestionar equipos de alto rendimiento. Retos específicos serían el inspirar en los mismos el orgullo de pertenencia, tener la capacidad de apoyarles y el contar con los conocimientos adecuados para saber cómo abordar la gestión de un equipo ya existente. 


Las recomendaciones en este apartado que proponen en el estudio son:


1.- Tomar un papel activo en el desarrollo de los profesionales. Para ello se deben ofrecer oportunidades retadoras a los colaboradores, facilitar la promoción interna aumentando las áreas de competencia. Apoyarles suministrando feedback y guía. Intentar ser un modelo de referencia y de ayuda en caso necesario y asegurar que las estructuras de la organización favorecen la colaboración y responsabilidad. 


2.- Considerar y responder a las necesidades individuales de los profesionales con los que trabajan cotidianamente, teniendo en cuenta las de tipo psicológico y social y no exclusivamente las materiales. Muchas personas necesitan la validación externa y desean sentirse parte de una organización o grupo. 


3.- Gestionar el equipo con eficacia, asegurando  que el equipo tiene un propósito claro y bien definido, que cuenta con  un fuerte apoyo y que los miembros del grupo comparten la información entre sí y con representantes de los grupos de interés relevantes. 


V.- GUIAR EL CAMBIO. El reto se centra en tener la capacidad de movilizar, entender y liderar el cambio. Incluye el conocer cómo mitigar sus consecuencias, vencer la resistencia al mismo y manejar adecuadamente las reacciones de los profesionales ante los cambios. 


Las sugerencias que se incluyen en el estudio son:


1.- “Prueba, te puede gustar”. Se puede utilizar este antiguo slogan televisivo para ayudar a incorporar un cambio. Es natural que a las personas no les guste el cambio, por lo que los líderes primero deben cambiar su forma de pensar para  mostrarse más abiertos a las nuevas ideas. Si son capaces de hacerlo podrán servir de ejemplo a sus colaboradores para que éstos vayan cambiando de actitud, y acepten y busquen los cambios. 


2.- Utilizar las emociones. Cuando intentamos convencer a alguien de que un cambio es necesario y deseable no es suficiente con utilizar argumentos racionales. Los líderes deben ser sensibles a las emociones de sus colaboradores y mostrar empatía. Se puede obtener su compromiso emocional siendo visionario, apasionado y auténtico. 


3.- Ser claros, ya que no podemos ser adivinos. Nadie puede decir a los demás cómo va a ser el futuro, pero si podemos hablar del presente y de las acciones que se están realizando para poder alcanzar una fase futura. El líder debe informar de lo que se está haciendo. Si reduce todo lo posible la ambigüedad aumenta el control sobre la situación, permitiendo que las personas sean agentes activos del cambio, ya que se sentirán dueños de su propio destino. 


 VI.- MANEJAR LAS RELACIONES INTERNAS, LA POLÍTICA EXTERNA E INTERNA Y LA IMAGEN. El desafío se encuentra en obtener el apoyo y colaboración de los profesionales de las distintas áreas de la organización. 


Existen diversas maneras por las cuales los líderes pueden aumentar sus habilidades para navegar a través de entornos políticos y gestionar las relaciones con los grupos de interés, tanto internos como externos.


1.- Mezclarse estratégicamente y construir fuertes redes y relaciones con las personas. Solicitar la colaboración de los profesionales más cercanos para facilitar el acceso a otras personas de interés y ampliar así la red de contactos.


2.- Informar hacia arriba. Mantener a los jefes informados de lo que ocurre  con una actitud proactiva para que conozcan las dificultades que el líder y su equipo tienen  y lo que está yendo bien.


3.- Ser consciente de la situación en todo momento. Observar y recoger información de los demás y del entorno., escuchando activamente y prestando atención a los mensajes transmitidos de forma verbal y no verbal por los demás para entender realmente lo que se está queriendo decir.


4.- Causar en los demás una buena impresión. Ser políticamente correcto no implica manipulación. Ser íntegros y auténticos es de extrema importancia. Hay que recoger feedback de cómo nuestro mensaje y comportamientos están siendo interpretados por los demás. Evitar los cotilleos y rumores y ser fieles a las promesas y compromisos adquiridos.




China
Egipto
India
Singapur
España
Reino Unido
USA
1
Desarrollo eficiencia directiva
Desarrollo colaboradores
Desarrollo eficiencia directiva
Inspirar
Liderar un equipo
Guiar
cambio
Desarrollo eficiencia directiva
2
Inspirar
Desarrollo eficiencia directiva
Desarrollo colaboradores
Gestión relaciones internas
Inspirar
Liderar un equipo
Gestión relaciones internas
3
Desarrollo colaboradores
Guiar
cambio
Guiar
cambio
Desarrollo colaboradores
Conseguir resultados
Desarrollo eficiencia directiva
Guiar
cambio
4
Movilizar colaboración
Liderar un equipo
Gestionar procesos
Gestión selección y retención
Comunicación eficaz
Desarrollo colaboradores
Desarrollo colaboradores
5
Gestión relaciones internas
Inspirar
Inspirar
Liderar un equipo
Guiar
cambio
Gestión relaciones internas
Inspirar
6
Gestión selección y retención
Visión
Gestión selección y retención
Desarrollo eficiencia directiva
Desarrollo colaboradores
Inspirar
Visión
7
Gestionar procesos
Gestionar procesos
Visión
Visión
Movilizar colaboración
Gestionar globalización
Liderar un equipo
8
Visión
Gestionar desempeño
Liderar un equipo
Guiar
cambio
Desarrollo eficiencia directiva
Gestionar procesos
Movilizar colaboración
9
Liderar un equipo
Gestión relaciones internas
Gestión relaciones internas
Gestionar talento
Gestionar el entorno
Visión
Ser reconocido como líder
10
Guiar
cambio
Gestionar conflicto
Movilizar colaboración
Gestionar desempeño
Gestión relaciones internas
Generar crecimiento
Liderar con menos