miércoles, 29 de febrero de 2012

8 MITOS SOBRE LA CONFIANZA


 Stephen R. Covey en su libro “El factor confianza” plantea 8 mitos que dificultan la comprensión y una actuación eficaz ante los problemas de confianza, junto con las realidades opuestas:

1.- Mito: La confianza es vaga.

Realidad: La confianza es concreta, real y cuantificable.

2.- Mito: La confianza es lenta.

Realidad: Nada es tan veloz como la rapidez de la confianza.

3.-  Mito: La confianza se construye únicamente sobre la base de la integridad.

Realidad: La confianza depende tanto del carácter (que incluye la integridad) como de la competencia.

4.- Mito: La confianza se tiene o no se tiene.

Realidad: La confianza puede crearse  y destruirse.

5.- Mito: La confianza cuando se pierde, no puede recuperarse.

Realidad: Aunque es difícil, en la mayor parte de los casos es posible recuperar la confianza.

6.- Mito: La confianza es algo que no se puede enseñar.

Realidad: La confianza puede enseñarse y aprenderse con eficacia; puede convertirse en una ventaja estratégica susceptible de aprovecharse.

7.- Mito: Confiar en las personas implica demasiados riesgos.

Realidad: No confiar en las personas supone un riesgo mayor.

8.- Mito: La confianza se crea con una persona cada vez.

Realidad: Entablar confianza con una persona infunde confianza a otras personas.

domingo, 26 de febrero de 2012

CONFIANZA II

Las variables individuales del modelo de Gestión por Confianza, que hemos visto en una entrada anterior, deben traducirse en actitudes concretas. Cuando están presentes estas actitudes ayudan a crear confianza, si están ausentes no crean confianza y a veces llegan a destruirla. José María Gasalla destaca las siguientes:



1.- Decir lo que se espera del otro. Esta actitud tiene que ver con la variable claridad. Con frecuencia esperamos más de las personas de lo que éstas están dispuestas a hacer, o pueden hacer, y eso crea expectativas no alcanzadas, frustraciones y, en último caso, desconfianza.


En las organizaciones es fundamental que las personas hablen claramente sobre lo que se espera de ellas. Eso significa decir “lo que yo espero de ti” tanto como “lo que tú puedes esperar de mí”. Por supuesto, no sólo es responsabilidad  del directivo, también lo es de los colaboradores.


2.- Dar ejemplo. Actitud relacionada con la variable coherencia y que concierne a todos aquellos que ejercen papel de liderazgo. Ser un buen ejemplo de conducta en la organización es siempre importante, más aún en las situaciones que implican cambios o nuevas exigencias. En estas circunstancias no basta que el líder diga que todos se enfrentan a un gran desafío y que deben actuar de esta o aquella forma; él debe ser el primero en asumir la conducta que pide a sus colaboradores.


3.- Ser accesible. Significa estar disponible para alguien que tiene dudas, que necesita ayuda o que simplemente desea intercambiar ideas. Es una actitud relacionada con la variable conciencia. Por muy ocupado que esté el directivo debe encarar la disponibilidad para el equipo como una de sus prioridades, procurar crear momentos, espacios para estar con sus colaboradores y permitir que se establezca una relación de proximidad con ellos.


4.- Crear una relación ganar-ganar. Actitud que tiene que ver con la variable compromiso. ¿Qué confianza se puede establecer en una relación en la cual una de las partes pide la colaboración de la otra para obtener un beneficio personal?


Si la intención es establecer una relación de confianza, se debe buscar el equilibrio de modo que las dos partes se sientan beneficiadas, en un planteamiento de medio plazo.


5.- Asumir riesgos por los demás. Actitud asociada al compromiso. Esta forma de proceder es la contraria a aquella en la que el directivo va coleccionando medallas, muchas de las cuales no le corresponden.


6.- Reconocer los méritos del equipo. Se relaciona con la variable claridad. Pocas cosas son tan perjudiciales para los integrantes de un grupo de trabajo que la actitud del directivo que, por inseguridad u orgullo, se apropia de los méritos que corresponden al equipo. Además de ser éticamente cuestionable, se trata de una actitud fatal para la confianza. Por otra parte, el líder que reconoce los méritos de sus colaboradores, que los felicita por el trabajo bien hecho y les da las gracias, estimula no sólo su confianza, sino también su motivación.


7.- Depositar confianza. Actitud relacionada con las variables conciencia y correspondencia. Si el objetivo es inspirar confianza en los otros, hay que depositar confianza en ellos. Un líder lo puede conseguir delegando parte de sus propias responsabilidades a sus colaboradores y permitiéndoles asumir tareas de alto valor añadido. Otra alternativa es estimular a que los profesionales corran riesgos con lo que se está potenciando su aprendizaje.


8.- Tener humildad. Actitud asociada a la competencia complicidad. Por desgracia, es muy frecuente encontrar profesionales poco maduros que identifican humildad con debilidad, cuando en realidad la humildad tiene más que ver con fortaleza de carácter. En una organización la actitud de humildad implica asumir los propios errores, reconocer las dificultades y compartir sentimientos. Un líder que actúe de esta manera en la relación con sus colaboradores más próximos da a entender que también ellos pueden hablar sobre sus dificultades, reconocer errores y exponer sus sentimientos.


La humildad favorece la creación de un clima de apertura en el que es posible discutir sin miedo ni preocuparse por lo que los demás pensarán. Por otro lado, sólo a partir de la humildad se puede seguir siempre aprendiendo.


9.- Ser generoso. Relaciona esta actitud con la conciencia, pues cuando se es consciente de las necesidades de los demás es posible comprenderlos y ser generoso con ellos. La generosidad con las personas nos permite percibir sus limitaciones, tolerar sus dificultades y tener paciencia con su ritmo de crecimiento.


10.- Ser equitativo. Actitud relacionada con la claridad. Equidad es la capacidad de ser justo e imparcial, un atributo esencial para un líder.


11.- Ofrecer ayuda sin pedir nada a cambio.  Se asocia a las variables compromiso y conciencia. Ejemplos de esta actitud pueden ser el emplear el propio tiempo para enseñar a un compañero.


12.- Renunciar a un beneficio personal a favor de otros. Tal vez esta actitud sea la máxima expresión de las variables compromiso y conciencia.


13.- Transmitir seguridad. Actitud relacionada con la variable consistencia, ya que su efecto se asocia a una trayectoria y no a un hecho aislado. El líder tiene que ser lúcido y actuar como estabilizador  emocional de su equipo, transmitiendo seguridad y tranquilidad.


14.- Crear proximidad con las personas. Actitud relacionada con las variables confidencialidad y complicidad. Uno de los principios de actuación de los líderes es gestionar las distancias de intervención. Esto significa, en un principio, disminuir la distancia subjetiva entre su esfera de poder y la de sus colaboradores, lo que puede conseguirse con una disminución de las formalidades. Otra posibilidad es buscar liderar por el poder de la autoridad moral y no por el de la jerarquía, ya que quien ejerce el poder de la jerarquía manda porque es el jefe y el que ejerce el poder de la autoridad conduce porque es líder.


Otros comportamientos que crean confianza son:


a).- Dar feedback, tanto de los aspectos positivos como de los que necesitan ser mejorados. Relacionado con la variable claridad.


b).- Rechazar la propuesta de hacer algo si no se tienen los conocimientos y habilidades necesarios. Se relaciona con la variable competencia profesional y evita caer en el Principio de Peter que conduce a alcanzar el máximo nivel de incompetencia.


c).- Manifestar verbalmente o por medio de actitudes que los principios son los mismos  a lo largo del tiempo. Es una muestra de consistencia


d).- Actuar con empatía. Se relaciona con la variable conciencia.

miércoles, 22 de febrero de 2012

BREVES RECOMENDACIONES PARA NEGOCIAR EN SITUACIONES COMPLICADAS

Ken Warren, experto en temas de negociación y liderazgo,  en el boletín de esta semana de CEO on-line, plantea en un artículo que existen una serie de actuaciones que son útiles cuando nos enfrentamos a una negociación complicada. Son las siguientes:

1.- NEGOCIAR CON LA PERSONA ADECUADA.

Siempre que sea posible se debe negociar con la persona que tiene la capacidad de tomar las decisiones que van a permitir alcanzar el acuerdo que queremos lograr.

2.- ENCONTRAR LA ACTITUD CORRECTA

Nuestros pensamientos determinan nuestro comportamiento. Si consideramos a una persona como nuestra enemiga, esta actitud va a condicionar la forma en que nos vamos a comportar ante ella. En la mayoría de las ocasiones resulta más útil contemplar a la otra persona como a alguien diferente a nosotros o que se encuentra sometida a una situación estresante. En otras ocasiones podemos adoptar actitudes de compasión hacia la otra persona. Lo adecuado es intentar comprender la postura del contrario y buscar acuerdos en que ambas partes ganen.

3.- ANTICIPAR LAS NECESIDADES DE LA OTRA PARTE.

Resulta conveniente conocer qué circunstancias están motivando el comportamiento de la parte contraria y cuáles son sus necesidades para plantear soluciones que sean atractivas para ellos.

4.- CONOCER BIEN LAS PROPIAS NECESIDADES

Para ello podemos hacernos las siguientes preguntas: ¿Cuáles son mis necesidades y preocupaciones? ¿Mis expectativas son razonables? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de mi postura? ¿Existe evidencia que avale a mi propuesta?¿Cuáles son mis alternativas si no consigo negociar un buen acuerdo? ¿Existen aspectos en los que puedo ser flexible?

5.- CONSIDERAR BARRERAS POTENCIALES Y SOLUCIONES POSIBLES

Tenemos que adelantarnos a las posibles objeciones que pueda plantear la parte contraria y tener previsto cómo podemos responder ante ellas. Es conveniente, también, tener preparadas opciones para plantear si la propuesta preferida no es aceptada.

6.- INTENTAR ESTABLECER UNA BUENA RELACIÓN CON LA PARTE CONTRARIA

Antes de comenzar una negociación es recomendable haber establecido, siempre que sea posible, una buena relación con el resto de los negociadores. Es conveniente, por lo tanto, evitar el empezar a negociar vía correo electrónico. Lo adecuado es reunirse con la otra parte y si esto es difícil recurrir a las conversaciones telefónicas, siempre procurando que exista un contacto directo entre ambas partes..



domingo, 19 de febrero de 2012

CONFIANZA I

José María Gasalla, conferenciante, escritor y profesor de Deusto Business School, en el libro "Confianza. La clave para el éxito personal y profesional" aborda el tema de la creación de una cultura de confianza en las organizaciones como un aspecto clave para el óptimo funcionamiento de las mismas, ya que como destaca el pensador en ciencias políticas y económicas norteamericano Francis Fukuyama, la confianza es un componente del capital social que llega a ser más importante que el capital financiero de la empresa.


Confianza se puede definir, según el autor, como el sentimiento que se genera cuando se dice la verdad y se cumplen las promesas. Es cierto que cuando se acepta una promesa se asume que tal vez se cumpla y tal vez no, de modo que la confianza implica un cierto riesgo y conlleva algo de incertidumbre, y presupone una cesión voluntaria y consciente del grado de vulnerabilidad que se está dispuesto a asumir.


Se reconoce la confianza como un fenómeno emocional que predispone a las personas a integrarse y abrirse al intercambio, lo que fomenta la cooperación y la transferencia de saber; les anima a decir lo que piensan y a experimentar sin miedo a que las penalicen, lo que favorece la innovación; supera barreras defensivas y colabora con el fluir de la organización.


El autor ha desarrollado un modelo denominado Gestión por Confianza como punto de partida para la construcción de la confianza en las organizaciones y que se sustenta en:


I.- VARIABLES INDIVIDUALES:


Se corresponden con las competencias a partir de los cuales una persona crea y conserva una imagen de credibilidad ante los demás. La Gestión por Confianza funciona como un modelo de gestión por competencias, en el cual la confianza aparece como un metavalor que se explica a partir de las 10 competencias siguientes:


1.- Competencia profesional: considerada como la capacidad de un profesional para desempeñar una actividad de la manera apropiada, obteniendo los resultados esperados. Constatar que alguien tiene dominio técnico de su trabajo inspira confianza.


La competencia profesional es la única variable individual técnica de la gestión por confianza, ya que todas las demás son comportamentales/actitudinales. Diferentes investigaciones demuestran que se sigue contratando en gran medida por las capacidades técnicas y despidiendo por la falta de competencias emocionales/actitudinales.


2.- Claridad: entendida como la determinación de decir la verdad. Si queremos crear confianza tenemos que ser diáfanos y auténticos, procurar que las cosas aparezcan claras, sin oscurantismos, sin esconder razones ni motivos. Es importante cultivar la actitud de decir la verdad y expresar con claridad las expectativas que tenemos en relación con los colaboradores, facilitando que éstos puedan despejar cualquier duda que puedan tener al respecto.


3.- Consistencia: interpretada como la estabilidad de la opinión o comportamiento a lo largo del tiempo, característica de la persona cuyas actitudes están alineadas con un historial de conductas pasadas basadas en unos valores. La consistencia es lo opuesto a la imprevisibilidad que es un serio obstáculo para el desarrollo de confianza.


Las personas consistentes no se dejan llevar fácilmente por las modas o las conveniencias temporales y distinguen claramente lo importante de lo superfluo.


4.- Cumplimiento de la palabra dada. Si percibimos que una persona se esfuerza por cumplir las promesas que hace, seremos más propensos a confiar en  ella.


Las personas somos capaces de comprender que alguien no haga honor a su palabra dada si existe un poderoso motivo, pero si ese incumplimiento se da con cierta frecuencia, esa persona pierde la credibilidad. También puede ocurrir que, cuando la promesa es por un tema importante, se cree una gran expectativa   y que su incumplimiento genere una gran decepción y, en consecuencia, una pérdida inmediata de confianza.

Es conveniente, por lo anteriormente expuesto, ser cauteloso con las promesas que se hacen.


5.- Compromiso. Un profesional comprometido asume una obligación o tarea ajena como si fuera propia. En las organizaciones se trata de la capacidad de desempeñar un trabajo con la misma seriedad y empeño con que realizaría algo personal.


El compromiso es un poderoso atributo para crear confianza, pues es una demostración de que se está verdaderamente implicado con un propósito o en una tarea que comparte con otras personas.



6.- Coherencia. Se trata de a coincidencia entre lo que la persona dice que los demás deben hacer y lo que ella misma hace. Las personas somos mucho más sensibles al buen ejemplo de una actitud positiva que a las hermosas  palabras de un discurso, y si no hay coherencia entre una cosa y otra se pierde la confianza.  Con frecuencia lo que ocurre es que en el momento del discurso el deseo de ser consecuente con él es sincero. No obstante el deseo no siempre tiene un fiel reflejo en la realidad porque no siempre se dispone de los recursos necesarios para realizarlo o del coraje suficiente. De modo que es mejor no hacer discursos cuando no hay garantía de que se dispondrá de los recursos o de la determinación necesaria. También puede ocurrir que las personas no calculan el alcance de lo que dicen. Hay incluso quien habla por hablar, sin preocuparse por la influencia que lo dicho tendrá en los demás y por el perjuicio que supone para su credibilidad.    


Con frecuencia, la falta de coherencia transmite el mensaje de que aquello que una persona recomienda o dicta para otros no vale para ella. Se crea así la idea de que cada cual hace lo que le conviene, lo cual perjudica las relaciones de confianza.


7.- Confidencialidad. Es la capacidad de guardar reserva acerca de determinada información por petición de un tercero.   


8.- Complicidad. Considerada como la alineación de valores que permite la existencia de una sintonía entre dos o más personas. Suele ocurrir, entonces, que entre esas personas no sea necesario hablar de determinadas cuestiones pues saben a priori lo que la otra va a decir o como va a actuar ante determinada situación.


9.- Conciencia. Supone valorar las consecuencias de los propios actos y asumir la responsabilidad por ellos.


Ser consciente en la relación con otro significa respetar su individualidad y la legitimidad de sus opiniones. A veces, esta conciencia está unida a una empatía que permite sentir lo que el otro siente.


 10.- Correspondencia. Consiste en la reciprocidad que debe existir entre dos personas para que se establezca una verdadera relación de confianza. La confianza tiene una naturaleza biunívoca entre los sujetos implicados en una relación: quien confía y quien merece la confianza. La demostración de confianza  en el otro por medio de nuestro comportamiento estimula al otro a confiar más en nosotros.



El modelo de Gestión por Confianza pretende demostrar la tesis de que a medida que las personas incorporan estas competencias, se va construyendo a lo largo del tiempo un espacio de confianza en las organizaciones. No obstante en una relación directivo-colaborador, el directivo es el que debe dar el primer paso, puesto que ejerce influencia sobre el colaborador y no puede eludir esta responsabilidad. Es importante que confíe en el colaborador delegando en él tareas y actividades relevantes; al mismo tiempo tiene que inspirar confianza, mostrarse digno de que sus orientaciones y directrices se sigan. Con respecto al colaborador es imprescindible que se muestre merecedor de confianza por medio de sus actos y resultados.


A cada variable de las descritas le corresponde una competencia a desarrollar, con lo que se va a definir un conjunto de comportamientos asociados a cada variable/competencia, para que a medida que los profesionales van adoptando esos comportamientos, van desarrollando cada competencia. El modelo sugiere que para poder comprobar los resultados alcanzados, cada profesional se reúna con su jefe con la periodicidad que se determine (el autor recomienda reuniones trimestrales) para analizar, por medio de un feedback 360 grados, cómo son percibidos por el resto de los profesionales con los que trabaja, sus actitudes con relación a las diferentes variables. Todos los profesionales de una organización deben recibir este feedback.



II.- VARIABLES ORGANIZACIONALES


Para que el modelo de Gestión por Confianza funciones no basta con que las personas desarrollen las variables individuales si las organizaciones no evolucionan y crean las condiciones para que se cree una cultura y se instale un clima de confianza tanto interna como externamente. Es necesario, por lo tanto, para conseguirlo que la estrategia, política y procesos estén alineados y enfocados para lograr desarrollar una cultura de confianza.

miércoles, 15 de febrero de 2012

VICENTE FERRER. LECCIONES DE LIDERAZGO III


El pasado mes de diciembre Anna Ferrer, Presidenta de la Fundación Vicente Ferrer y Directora Ejecutiva de la misma pronunció una conferencia en las sede del Colegio de Médicos de Madrid, en la que, además de presentar los últimos proyectos que está acometiendo la citada organización, aprovechó para explicar cuáles habían sido los pilares en los que se habían apoyado Vicente Ferrer y ella para organizar la ingente labor  de colaborar con el proceso de transformación de una de las zonas más pobres y necesitadas de la India, el estado de Andhra Pradesh y de algunas de las comunidades más desfavorecidas y excluidas del sistema de castas indio.  


Desde la creación de la  Fundación Vicente Ferrer en la India en 1969, con el objetivo de buscar soluciones a los graves problemas a los que se enfrentaba la comunidad rural de Anantapur, funciona como un organismo de fuerte implantación social, respetuoso con el entorno y promotor de la transformación que se está produciendo en la región. Cuenta con un  equipo de casi 2.400 personas (de las cuales el 99% son naturales de Anantapur) encargado de ejecutar el programa de desarrollo que la organización lleva a cabo –el más innovador en la historia de la India- y que cubre 3.093 pueblos y beneficia a casi tres millones de personas.

Las claves de su actuación han sido:


1.- Poner en marcha un proyecto y una vez esté funcionando, seguir siempre adelante buscando nuevas iniciativas para cubrir nuevas necesidades y ampliar el ámbito de actuación.


2.- Involucrar a las personas en su propio cambio. Contar con las personas del lugar para el diseño de los proyectos e implicación posterior en su ejecución de la comunidad.


3.- Plantear el cambio desde el respeto y conocimiento de la cultura en la que se quiere implantar.


4.- Transmitir el valor de la educación y el esfuerzo.


5.- Dotar de  autonomía a las comunidades para organizarse y seguir trabajando.


6.- Conceder microcréditos para ser gestionados por mujeres.


7.- Crear escuela para garantizar la continuidad de las iniciativas.

domingo, 12 de febrero de 2012

IDENTIDADES Y JUEGOS DE PODER EN LA NEGOCIACIÓN

Mercedes Costa, directora del Centro de Negociación y Mediación del IE Business School y Mariana Segura, profesora de este centro, en su libro "Negociar para CON-seguir", analizan las identidades y juegos de poder que se presentan en una negociación. Plantean lo siguiente:


Una negociación está marcada por el encuentro de las identidades  o impacto recíproco que cada negociador provoca en el otro acompañado del ajuste de comportamientos que, también de forma reciproca se va estableciendo entre   de aquellos que se sientan a negociar y por los posibles efectos que dicho encuentro tendrá sobre el desarrollo y resultado del proceso.
La "primera impresión " de un negociador sobre otro con frecuencia va a condicionar el proceso de negociación, pero el logro de los objetivos va a depender fundamentalmente  del grado de autoafirmación o poder interpersonal que cada negociador sabe que puede ejercer sobre la parte contraria.

Si esa seguridad personal o autoafirmación que se ha venido forjando con encuentros interpersonales previos es escasa podemos sentirnos inseguros y aportar de forma impulsiva más información de la requerida  o considerar "inamovible" una primera propuesta del otro negociador. Por el contrario si el grado de autoafirmación es alto nos sentiremos legitimados para hacer las preguntas que consideremos oportunas, controlaremos la información que aportamos y tendremos la capacidad de defender nuestras propuestas y contrapropuestas de forma razonada y segura.

Para que dos negociadores construyan una sólida relación de cooperación, es preciso que su grado de autoafirmación sea alto. Esto supone que ambos son capaces de mostrar sus ideas y preferencias, de rebatir, de  negarse a peticiones y pedir información y, sobre todo, que tienen la  capacidad de intervenir activamente para instaurar unas reglas de diálogo que favorezcan el proceso y optimicen los potenciales acuerdos.

Por lo tanto, si queremos ser capaces de predecir el impacto de cada encuentro de identidades debemos conocer el grado de autoafirmación que es habitual en cada uno de los negociadores y el efecto previsible que, en esas formas de comportamiento, tendrá la actitud mostrada por el interlocutor. 
Podemos considerar tres grados fundamentales de autoafirmación:


I.- AUTOAFIRMACIÓN DEFICITARIA.


Se presenta cuando la persona tiende a someterse a lo que otros le proponen. Se puede considerar como inhibición, timidez, sumisión o subordinación.

Se manifiesta por una serie de indicadores:

1.-  Verbales:

a).- Circunloquios y usos de formas indirectas ( " se dice, "podría ser", "todo el mundo está de acuerdo",...)

b).- Afirmaciones o pronunciamientos contrarios a lo que se opina o siente.

c).- Debilitadores de la comunicación: verbos en condicional, frecuente uso del verbo intentar y de formas impersonales, diminutivos y muletillas como "un poco",...

d).- Ausencia de pronunciamientos personales y de expresiones de lo que se piensa o siente.

e).- Alusión excesiva a lo que el otro pueda querer o preferir.

f).- Pobreza de vocabulario: sólo aparecen los términos de mayor frecuencia de uso.


2.- No  verbales:


a).- Mirada huidiza con escaso contacto visual con sus interlocutores.

b).- Escaso volumen de voz.

c).- Pocas inflexiones y tono de voz monocorde.

d).- Titubeos en la voz.

e).- Exceso de sonrisa, incluso cuando se pretende disentir u oponerse a otros.

f).- Movimientos parásitos("patógrafos") con las manos, las piernas o la cabeza.

g).- Rigidez y tensión muscular.

h).- Número de intervenciones sensiblemente inferiores a los demás negociadores.


La persona inhibida considera los límites, deseos o propuestas de los demás como inamovibles. No tiene confianza en que pueda tener capacidad para conmover, persuadir o convencer a su interlocutor. desiste, por tanto, casi siempre de pronunciarse, oculta sus opiniones y muestra un grado de acuerdo y satisfacción con los planteamientos ajenos, muy superior a lo que corresponde con sus propios deseos o puntos de vista.

Estos comportamientos hacen que la persona inhibida sea una perpetua desconocida, tanto para sus interlocutores como progresivamente para sí misma, ya que termina por no saber lo que realmente quiere y lo que podría conseguir si se atreviese a expresar sus opiniones.

El inhibido es , por tanto, un pésimo negociador, que siempre que pueda va a intentar rehuir negociar. Si se ve obligado a hacerlo intentará llevar a cabo una pseudonegociación en la que su tendencia a rehuir el enfrentamiento y a ceder ante el otro le puede llevar a aceptar precipitadamente cualquier propuesta por perjudicial que pueda ser para sus intereses.

Se caracteriza, también, por no competir, pero tampoco va a cooperar pues para ello tendría que aportar algo propio, influyendo en el otro , para conseguir entre ambos el mejor de los acuerdos posibles.

En una negociación contribuirá a crear una relación competitiva en la que siempre  perderá, ya que los objetivos de la parte contraria y la forma de satisfacerlos marcarán las líneas maestras por las que va a discurrir el proceso.


II.- AUTOAFIRMACIÓN EXCESIVA:


Son personas que no sólo con sus gestos y palabras muestran unos perfiles extremos, sino también que, en muchas ocasiones, su empeño por influir o lograr lo que quieren puede ser innecesario, gratuito e incluso claramente perjudicial para los demás y para ellas.

Se manifiesta por una serie de indicadores:

1.- Verbales:


a).- Lenguaje valorativo y excesivo: utilización excesiva de adjetivos y adverbios extremos que dan contundencia al discurso (" de ninguna manera", "nunca", "siempre", "absolutamente",...)

b).- frases en priemra persona.

c).- Interrupciones y falta de respeto a los turnos de palabra y al orden del día.

d).- repetición y extensión innecesaria de las frases.

e).- Expresión de sentimientos, preferencias y opiniones que se presentan, no como tales, sino como verdades absolutas.

f).- Ausencia de preguntas que le puedan ayudar a conocer mejor los planteamientos ajenos.

g).- Alusión despectiva de las opiniones ajenas.

h).- Referencia a amenazas, ultimatums y soluciones unilaterales.

2.- No verbales:



a).- Movimientos bruscos y exceso de velocidad en palabras y actos.

b).- Volumen de voz innecesariamente alto.

c).- Mirada sostenida y desde un ángulo de superioridad (mirada "altiva").

d).- Escasez de sonrisa.

e).- Exceso de acercamiento o contacto físico (intimidación o invasión del espacio personal del otro).

f).- Tensión muscular.

g).- número de intervenciones sensiblemente superiores a los demás.


Este tipo de negociador está en su elemento en las relaciones competitivas. Se caracteriza por centrar su atención en las diferencias ya que busca quedar por encima, dejando muy claro que es lo que opina y desea, que, por supuesto, siempre va a ser diferente y más legítimo que lo que su interlocutor desea.

Esta pasión por la lucha interpersonal resulta perjudicial para él ya que al estar tan atento y centrado en aplastar, corregir o imponerse a la parte contraria pierde oportunidades, como las de conocer y legitimar al otro, entender otros puntos de vista o escuchar y saber más de aquello que se negocia, que le podrían posibilitar alcanzar acuerdos más beneficiosos para él.

No es un buen negociador ya que su actuación se centrará , casi por completo, en "poder más  que la otra parte", por encima de cualquier otro objetivo y al precio que sea. Sacrificará la obtención de información, el conocimiento del otro, una buena relación con él e incluso un buen acuerdo a cambio del dudoso triunfo de pensar que ha podido más que el otro.

Al considerar que no debe renunciar nunca a nada se desgasta en insignificantes batallas y pierde la oportunidad de alcanzar logros mayores. Los logros que sólo se consiguen por medio de la cooperación, la empatía, la escucha y el respeto por las diferencias y que representan la actuación del ciudadano digno que proponía  Aristóteles ( como ya hemos visto en la entrada del blog correspondiente al arte de la persuasión), que debía tener como principales armas persuasivas la veracidad y la prudencia para influir poderosamente en su relación con los demás.


III.- AUTOAFIRMACIÓN ADECUADA.


Consiste en una identificación correcta de las situaciones que requieren un mayor grado de firmeza e insistencia en lo que queremos y de aquellas otras en las que, por el contrario, nos conviene más cooperar o incluso aceptar lo que el otro plantea. Supone un ajustado sentido de la medida, que nos permite graduar las formas comunicativas y el objetivo interpersonal pretendido que requiere cada ocasión.

Se manifiesta por una serie de indicadores:

1.- Verbales:

a).- Lenguaje directo, sin circunloquios.

b).- Preguntas para conocer mejor  los planteamientos ajenos.

c).- Escucha activa, parafraseo o integración de lo dicho por el otro.

d).- Comentarios empáticos.

e).- Expresión, como tal, de los sentimientos, preferencias y opiniones.

f).- Frases en primera persona.

g).- Brevedad.

h).- Alusión y respeto a la opinión ajena.

i).- Referencia a soluciones integradoras  de ambas posturas.

j).- Riqueza de vocabulario con sinónimos, humor, cambio de tema, ...

2.- No verbales:

a).- Voz expresiva, cambios en el tono, ritmo y volumen.

b).- Movimientos de manos, piernas y cabeza ilustradores del mensaje.

c).- Sonrisa y gestos faciales expresivos.

d).- Relajación muscular y soltura en los movimientos.

e).- Manejo de objetos y exploración del espacio para facilitar la comunicación.

f).- Ritmo pausado, pero no en exceso, en palabras y actos.


Este tipo de negociador es capaz de cooperar para conseguir establecer relaciones mutuamente enriquecedoras, sin que esto signifique que tiene que renunciar a sus propios objetivos, sino que tiene que intentar hacer siempre compatibles los objetivos de la otra parte con sus propios valores y con la relación que se quiere establecer con los demás.

Únicamente personas muy competentes en la comunicación y con valores como la flexibilidad y el respeto interpersonal pueden lograr una "medida justa" en su afirmación personal ante los demás.
Este perfil de negociador es el mejor para competir cooperando. Para toda persona que sabe afirmarse toda interacción es una negociación en la que deben lograr, por un lado el logro de los objetivos propios y por otra parte, un buen resultado en el intercambio de información, el conocimiento mutuo y la construcción de relaciones de calidad.




miércoles, 8 de febrero de 2012

¿CÓMO PUEDEN LOS DIRECTIVOS ACABAR CON EL SENTIDO DEL TRABAJO?

Teresa Amabile profesora de Business Administration en Harvard Business School y Steven Kramer, psicólogo experto en el estudio del significado del trabajo en la vida humana y autor de diversas publicaciones sobre el tema, en el boletín de enero de 2012 de Mc Kinsey Quaterly plantean que los directivos pueden minar la creatividad, productividad y el compromiso de sus colaboradores cuando dañan el sentido de la vida profesional de éstos.


Los autores se basan para hacer esta afirmación en los resultados de un proyecto de investigación de varios años de duración que describían en su libro. “The progress principle” y que demostraba que el factor que más influye para comprometer a las personas con un trabajo es tener la posibilidad de desarrollarse y progresar en un trabajo que tenga un sentido para ellas.


Los directivos tiene la posibilidad diariamente de minar el sentido del trabajo de sus inmediatos subordinados a través de sus palabras y acciones. Estas incluyen despreciar la importancia del trabajo o las ideas de los colaboradores, destrozar la sensación de propiedad de un proyecto cambiando a las personas de los equipos antes de que el trabajo haya finalizado, cambiar los objetivos con tanta frecuencia que el profesional piensa que nunca va a poder ver su trabajo terminado o no manteniendo al día a sus subordinados de las prioridades cambiantes y de la información necesaria para realizar su trabajo.


Los altos directivos juegan un papel muy importante para conseguir dotar de sentido al trabajo de los profesionales de su organización. Para ello deben evitar caer en las siguientes 4 trampas:


PRIMERA TRAMPA: TRANSMISIÓN DE SEÑALES DE MEDIOCRIDAD.

Se manifiestan cuando las acciones del alto directivo inconscientemente no están alineadas con las correspondientes a los valores de la organización y entran en contradicción con el cumplimiento de los objetivos marcados en la misión y visión de ésta. Genera desconfianza, desmotivación y falta de compromiso de los colaboradores al comprobar que no existe coherencia entre las declaraciones grandilocuentes de alta exigencia profesional y de calidad y las acciones mediocres de los altos directivos que les llevan a trabajar en organizaciones con resultados mediocres de las que no se pueden sentir orgullosos.


SEGUNDA TRAMPA: PRESENCIA DEL "SÍNDROME DE DÉFICIT DE ATENCIÓN ESTRATÉGICA".

Aparece cuando el alto directivo está pendiente de cualquier innovación que esté surgiendo y pretende incorporarla a su organización sin analizar bien la pertinencia de la misma, para cambiar de idea cuando se encuentra con otra nueva idea. También cuando está siempre fijándose en las estrategias de sus competidores para adoptarlas sin la reflexión adecuada.


Estas actuaciones llevan a iniciar y abandonar iniciativas con tanta frecuencia que parece que el directivo padece un síndrome de déficit de atención en todo lo que se refiere a planteamiento de estrategia y tácticas. No permiten que exista el tiempo suficiente para descubrir si las iniciativas pueden funcionar y no comunican los cambios estratégicos de forma racional a sus colaboradores.


Otro efecto perverso que se puede producir es que, por este motivo, los altos directivos no mantengan una idea común de la meta de la organización y no actúen de forma unificada lo que dificulta que sus colaboradores encuentren y mantengan el sentido sde su trabajo.


TERCERA TRAMPA: DESCOORDINACIÓN.

Se puede producir por un diseño inadecuado de la estructura de la organización que dificulta que los distintos departamentos de la misma se coordinen entre sí y favorece la aparición de una sensación de caos y desorden en el trabajo.


Cuando la coordinación y el apoyo mutuo están ausentes en una organización los profesionales que trabajan en la misma dejan de creer que pueden ofrecer un servicio de alta calidad y dificulta el que encuentren sentido a su trabajo.


CUARTA TRAMPA: ESTABLECIMIENTO DE METAS GRANDIOSAS E INALCANZABLES.

Los altos directivos con frecuencia plantean visiones de las organizaciones muy audaces y retadoras y que pueden tener un gran atractivo y despertar emociones fuertes apelando a determinados valores. El riesgo que corren es que esos valores no se correspondan con los de los profesionales que tienen que realizar el trabajo o no sean lo suficientemente atractivos para ellos.


Si estas metas son tan extremas que se consideran inalcanzables o tan vagas que parecen vacias, ocasionan una sensación de falta de sentido del trabajo y florece el cinismo.


Para evitar estas trampas los autores proponen las siguientes recomendaciones, utilizadas por los directivos de una de las organizaciones analizadas que habían evitado caer en ellas:


1.- Comunicar a los profesionales de la organización una estrategia clara, coherente con las posibilidades de los mismos.


2.- Conocer la perspectiva de los colaboradores y lo que les da sentido a su trabajo y genera su compromiso.


3.- Contar con sistemas de alerta para detectar cuando la perspectiva desde la alta dirección no coincide con la realidad de lo que ocurre en el resto de la organización.

domingo, 5 de febrero de 2012

EL ARTE DE LA PERSUASIÓN III

Vamos a ver, para terminar con la introducción al arte de la persuasión, dos aspectos que no podemos dejar de considerar:


I.- VENCER LA RESISTENCIA DE LA AUDIENCIA

En muchas ocasiones después de haber procurado, como hemos visto en las entradas anteriores,  conocer y entender las necesidades de la audiencia y de haber intentado ganar su mente y su corazón para que acepte nuestra idea podemos encontrarnos que seguimos teniendo que vencer resistencias  de parte de los miembros que parecen tener ideas claras e inamovibles y no se van a dejar persuadir para aceptar otras.


Esta resistencia puede surgir por diferentes motivos: de índole técnica, filosófica, emocional,… y puede manifestarse de diferentes formas que pueden ir desde la discrepancia silenciosa a los ataques directos verbales.


La clave para vencer estas resistencias radica en comprender sus razones y presentarles los beneficios de la idea en términos que ellos puedan valorar positivamente.


Las siguientes recomendaciones pueden ser útiles:


1.- Identificar los intereses de las personas que se oponen o se resisten a aceptar nuestra propuesta. Tenemos que identificar los motivos que hacen que la persona esté en desacuerdo con la idea  y adaptar la  propuesta todo lo posible para vencer la resistencia.


2.- Adaptar el mensaje para favorecer el que los oyentes lleguen por si mismos a las conclusiones que nosotros queremos.


3.- Entender las emociones y escuchar las preocupaciones de las personas que manifiestan resistencia ante nuestras ideas. La resistencia suele surgir por:


a).- Miedo. El rechazo a la idea tiene su origen en sus consecuencias potenciales.


b).- Desconfianza. A la audiencia no le gusta el orador o lo que éste puede representar para ella.


Si entendemos las emociones que generan el rechazo se pueden tomar medidas para intentar convencer de que los miedos son infundados y al reconocer cuáles son las objeciones hacia nuestra persona se pueden intentar corregir para mejorar las relaciones.


Un modo muy eficaz de mejorar las relaciones y generar sentimientos de confianza con los miembros de la audiencia consiste en  escuchar las preocupaciones de los oyentes. Al escuchar estamos demostrando que entendemos y valoramos a los individuos y consideramos  sus opiniones y preocupaciones y la audiencia tenderá a adoptar una actitud más abierta hacia nuestras ideas. 


Las siguientes técnicas pueden ayudar:

a).- Parafrasear. El repetir las objeciones del oyente, fuerza a éste a responder de forma afirmativa  y establece un terreno común que puede hacer que se muestre más receptivo a nuestras ideas.


b).- Identificar las principales preocupaciones del oyente que rechaza nuestras propuestas y hablar con él sobre ellas, demostrando que somos capaces de ver qué es lo importante  y establecer un nivel de entendimiento.  


4.- Alinear los mensajes verbales y no verbales. Tenemos que comprobar que nuestro lenguaje corporal, nuestro tono de voz y otros aspectos de la comunicación no verbal refuerzan la parte hablada de nuestro mensaje. Si no lo hacemos las personas que se oponen a nuestras ideas pueden poner en duda nuestra credibilidad o considerar que no estamos convencidos de nuestras propuestas y que tenemos dudas sobre ellas. Si queremos transmitir confianza tenemos que mantener una postura erguida, mostrar asertividad con nuestros gestos, mantener la mirada en los interlocutores y la voz lo suficientemente elevada para que todos nos puedan escuchar, pero sin que llegue a intimidar o molestar a los oyentes.


5.- Reconocer los puntos de vista de los que nos rechazan  y presentarlos antes de que ellos tengan la oportunidad de hacerlo. De esta forma se les ha privado de la posibilidad de manifestar su oposición y tenderán a adoptar una actitud más favorable a llegar a participar en la búsqueda de soluciones para el problema y para llegar a un acuerdo.


Posteriormente se presentan nuestros argumentos de forma que muestren como son una solución más convincente  que lo que plantean nuestros oponentes. Dentro de lo posible en nuestra solución debemos incorporar ideas, valores y preocupaciones de nuestros oponentes.



6.- Conocer y utilizar comportamientos que favorecen la persuasión. Diversas investigaciones han identificado 7 acciones que facilitan la  persuasión:


a).- Contrastar: las opiniones suelen ser relativas, por lo que cuando las personas van a tomar decisiones suelen buscar un benchmark en el que basar su decisión.  tenemos que comenzar por buscar un bencmark que sirva para que la persona que queremos persuadir pueda comparar y le sirve de anclaje para fundamentar sus opiniones. Como ejemplo tenemos la actitud de los vendedores cuando presentan primero artículos muy caros para luego mostrar el que realmente quieren vender que va a tener un precio mejor.


b).- Gustar: las personas tendemos a aceptar mejor las ideas de las personas que nos gustan. este sentimiento surge cuando pensamos que gustamos a la otra persona y que compartimos algo con ella. Si queremos gustar debemos intentar crear lazos descubriendo de forma informal cuales son los intereses que podemos tener en común y demostrar que los demás nos gustan expresando de forma sincera nuestra opinión positiva sobre sus ideas, habilidades y cualidades.


c).- Buscar reciprocidad. Las personas sentimos la necesidad de devolver los favores que nos han hecho. Por lo tanto debemos procurar ayudar siempre que podamos si queremos encontrar posteriormente reciprocidad.


d).- Lograr la aceptación social. Las personas solemos seguir las directrices de otra persona si lo que esta propone es popular o es una práctica habitual o constituye una tendencia social. Una persona que se viste o habla de forma muy diferente de las persona a las que quiere persuadir o que viene de una cultura muy distinta tiene más dificultades inicialmente para lograr que otras personas acepten sus ideas.


Es importante   lograr que personas que gozan de prestigio y respeto en el grupo expongan públicamente ante éste su apoyo a nuestras ideas.


e).- Conseguir el compromiso. Las personas tendemos a mantener nuestro apoyo a una causa  si manifestamos de forma pública o escrita nuestro compromiso de hacerlo.


f).- Mostrar autoridad. Muchas personas tienden a obedecer automáticamente las ordenes de las personas que consideran que tienen algún tipo de autoridad sobre ellos. Si queremos persuadir a una audiencia debemos demostrarles que tenemos esa autoridad, ya sea formal o informal( de tipo moral o por la experiencia y conocimientos). Se puede reforzar con signos externos como usar el lenguaje apropiado, vestir adecuadamente,...


g).- Demostrar que la información que poseemos es exclusiva. Cuando pensamos que algo es exclusivo o escaso lo valoramos más.


II.-  AUTO-PERSUASIÓN DE LA AUDIENCIA

Al intentar dominar el arte de la persuasión existe otra estrategia que no podemos olvidar: lograr la auto-persuasión de la audiencia. Consiste en el proceso por el que involucramos de forma activa a los oyentes en el descubrimiento de la lógica de nuestra propuesta, consiguiendo que se persuadan ellos mismos. se pueden utilizar tres técnicas:


1.- Visualizar. Se utiliza para ayudar a las audiencias para que visualicen los beneficios potenciales para ellos de nuestra propuesta.


2.- Preguntar las preguntas adecuadas. Se utiliza para lograr enganchar la atención de la audiencia en un diálogo sobre nuestra propuesta. se considera una de las herramientas más eficaz porque normalmente a las personas nos gusta contestar preguntas al pensar que demuestran que interesa nuestra opinión. Es útil, también porque sirve para dirigir la discusión y seleccionar los temas a comentar. Las preguntas que se pueden plantear pueden ser de distintos tipos:


a).- Preguntas inquietantes que vayan a la raíz de las preocupaciones o dudas de la audiencia y que con la respuesta adecuada pueden servir para solventar y vencer los miedos y temores de ésta ante nuestra propuesta.


b).- Preguntas dirigidas a implantar determinada información que nos interesa en la mente de los oyentes. Sirven para lograr que la audiencia se fije en determinado aspecto de nuestra propuesta que puede influir de para generar una visión favorable de ésta.


c).- Preguntas retóricas que permiten dar la respuesta al mismo tiempo que hacemos la pregunta. Este tipo de preguntas ayudan a que el oyente acepte una propuesta claramente definida. Son útiles cuando se utilizan en el momento en el que estamos presentando un resumen o la conclusión de la propuesta.


3.- Escuchar de  forma activa. Significa que debemos reflexionar y sintetizar tanto el contenido como las emociones mostradas en la respuestas de la audiencia a nuestras preguntas. De esta forma estamos demostrando que hemos escuchado y entendido a los oyentes con lo que contribuimos al esfuerzo de persuasión. Para ello podemos:


a).- Reflejar el contenido: se puede hacer parafraseando los detalles concretos que estamos escuchando de la audiencia, utilizando frases que comiencen por: " Parece que....", "En otras palabras,....", "Así que estás diciendo que,...".


b).- Reflejar las emociones. Tenemos que reconocer y hablar sobre las emociones que están experimentando los oyentes. Por ejemplo si un colaborador nos dice que está haciendo desde hace mucho tiempo el mismo trabajo y que lo puede hacer hasta dormido, responder preguntando si es verdad que se siente frustrado y aburrido en el trabajo.


c).- Resumir las ideas. Es muy eficaz cuando la emoción está dominando a la audiencia y está enturbiando sus respuestas, para finalizar una discusión y cuando se ha llegado a un acuerdo y queremos asegurarnos que las dos partes están entendiendo los compromisos  de la misma forma.

Para finalizar conviene recordar  las recomendaciones de ARISTÓTELES sobre los tipos de de argumentos y tácticas que pueden utilizarse  en un discurso para conseguir persuadir a una audiencia:
 
1.- Argumentos ligados al ethos: apelan a los aspectos éticos y buscan establecer la credibilidad del orador. Son, en suma, las actitudes que debe adoptar el orador para inspirar confianza a su auditorio. Así, debe mostrarse:

 
a).- Sensato y fiable: esto es, capaz de dar consejos razonables y pertinentes.

 
b).- Sincero: no debe disimular lo que piensa o lo que sabe.

 
c).- Simpático y considerado: debe mostrar que está preparado a ayudar a su auditorio.

 
d).- Justo

 
2.- Argumentos ligados al pathos: de orden puramente afectivo, apelan a las emociones y buscan crear un nexo entre el orador y la audiencia, mostrando que los sentimientos de ambas partes sobre el tema en cuestión son similares.

 
3.- Argumentos ligados al logos: apelan a la lógica. Buscan demostrar que las propuestas del orador son razonables, fruto de la reflexión y que cuentan con evidencia que las apoyan



miércoles, 1 de febrero de 2012

LOS 10 MANDAMIENTOS DE STEVEN JOBS

 Leander Kahnay, periodista y escritor inglés, especialista en el mundo de las nuevas tecnologías, antiguo  redactor de Wired News,  editor del blog Cult of Mac, colaborador habitual de medios como MacWeek, The Observer o The Guardian y autor de varios libros dedicados al mundo Mac entre  los que destaca "En la cabeza de Steve Jobs: La mente detrás de Apple" planteaba en el Daily Beast de Newsweek que el genio de Steve Jobs estribaba en su gestión del proceso creativo que se centraba en el cumplimiento de estos 10 MANDAMIENTOS:

1.- Buscar la perfección, cuidando hasta el más mínimo detalle. La noche anterior al lanzamiento del primer iPod, el staff de Apple pasó la noche entera sustituyendo las clavijas de los auriculares porque Jobs consideraba que no hacían clic de la forma adecuada.

2.- Reclutar y rodearse de los mejores expertos en cada campo. Como ejemplos tenemos que contrató a Ieoh Ming Pei,  arquitecto estadounidense de origen chino, uno de los arquitectos más apreciados en la actualidad, ganador en 1983 del premio Pritzker, el galardón de mayor prestigio internacional en arquitectura y  la Medalla de Oro del Instituto Americano de Arquitectos entre  otras muchas distinciones, para que diseñara el logotipo de NeXT y  reclutó a Mickey Drexler, artífice del éxito de la cadena de tiendas  Gap, para que formara parte del consejo de administración de Apple con vistas al lanzamiento de la cadena de tiendas de la compañía.

3.- Ser implacable al tomar decisiones. Steven Jobs se sentía orgulloso tanto de los productos que había sacado al mercado, como de los que había rechazado para poder seguir evolucionando. Durante un tiempo trabajó con ahínco en el desarrollo de una clon del Palm Pilot, proyecto que acabó por cancelar cuando comprendió que los teléfonos móviles iban a imponerse a los ordenadores de bolsillo (PDA). Esto permitió a sus ingenieros disponer de tiempo para desarrollar el iPod.

4.- Rehuir o evitar la creación de grupos focales para realizar estudios de mercado. Es famosa la frase de Steve Jobs: «La gente no sabe lo que quiere hasta que uno se lo muestra». Él mismo actuaba como un grupo focal compuesto por un sólo miembro probando los prototipos en su domicilio durante meses.

5.- Nunca dejar de estudiar y aprender para poder innovar. Como ejemplos tenemos que a la hora de diseñar los folletos comerciales de Apple, Steve Jobs estudió en detalle el uso que Sony hacía de los tipos de letra, la maquetación y el papel con un peso determinado y que cuando llegó el momento de diseñar la carcasa para el primer Mac, estuvo paseando por el aparcamiento de Apple fijándose con atención en las carrocerías de los automóviles alemanes e italianos para captar ideas.

6.- Simplificar. Su filosofía de diseño se basaba en la simplificación. En su momento Steve Jobs ordenó a los diseñadores del iPod que suprimieran todos los botones y las teclas de los primeros prototipos y buscaran una alternativa que fue  la  función de desplazamiento.

7.- Guardar los secretos. En Apple, nadie habla. Todas las labores se ejecutan de forma compartimentada, para que nadie sepa más de lo que es estrictamente necesario. De esta forma conseguía generar una gran expectación ante el lanzamiento de nuevos productos al no existir filtraciones previas.

8.- Trabajar con equipos pequeños. El equipo original de Mac estaba compuesto por 100 profesionales. Sólo se contrataba una persona más si previamente se había despedido a otra. Steven Jobs estaba convencido de que sólo podía acordarse del nombre propio de 100 personas a la vez.

9.- Utilizar la zanahoria más que el palo como elementos motivadores. Steven Jobs podía atemorizar a sus profesionales pero tenía un gran carisma personal que utilizaba como factor motivador. Su entusiasmo impulsaba a sus colaboradores a trabajar el tiempo que fuese necesario: los profesionales que diseñaron el primer Mac pasaron tres años seguidos trabajando 90 horas a la semana.

10.- Preparar prototipos constantemente y probarlos exhaustivamente antes de sacar un producto al mercado.