domingo, 23 de julio de 2017

EL LIDERAZGO DEFINITIVO. LAS COMPETENCIAS BÁSICAS DE UN LÍDER

BrigetteTassa Hyacinth, en “The ultimate leader. Learning, leading and leaving a legacy of hope”que estamos comentando, plantea que la integridad es uno de los atributos clave de un buen líder. Las investigaciones sobre liderazgo han mostrado de forma consistente que la integridad es uno de los rasgos de carácter más importantes en un líder respetado. La autora la define como la adherencia a principios morales y éticos y a la honestidad. Se caracteriza por alinear los valores y creencias de la persona con sus palabras y actos. Conlleva el compromiso profundo con hacer lo correcto por las razones correctas. Abraham Lincoln, el presidente estadounidense más reconocido por su integridad decía: “El gran liderazgo es un producto de un gran carácter y por esta razón el carácter es importante”.

Las decisiones y elecciones que hacemos “a puerta cerrada” cuando nadie nos ve definen las bases de nuestro carácter. Nuestro compás moral debe ser capaz de distinguir lo que es correcto de lo que no lo es. Zig Ziglar mantiene que: “Con integridad no tenemos nada que temer ya que no tenemos nada que ocultar. Con integridad haremos lo correcto por lo que no tendremos ningún sentimiento de culpa”. Los líderes en la actualidad tienen que vivir en un a casa de cristal y por tanto ser transparentes y responsables por todo lo que hacen y dicen, por lo que las honestidad y la integridad se han convertido en cualidades esenciales para su supervivencia.




Los líderes con integridad inspiran confianza a los demás. En el mundo de las organizaciones es una necesidad ya que nuestra habilidad para influenciar no se basa exclusivamente en la inteligencia o en nuestras capacidades sino que se basa en la confianza y esta requiere integridad, que es el fundamento de la influencia verdadera y duradera.

Existen dos componentes críticos para la integridad:

a).- La adherencia a principios éticos. No consiste solo en el cumplimiento de una ley o regla sino que implica el comprender la razón por la que existe.

b).- La búsqueda de un estándar establecido. Nadie es perfecto. Todos cometemos errores, pero aquellos que actúan con integridad los reconocen e intentan avanzar para realizar lo correcto.

Una investigación realizada por “The Institute of Leadership and Management” mostró que aunque el 83% de los directivos decían que sus organizaciones tenían definidos sus valores, sólo en el 38% de los casos consideraban que se encontraban alineados con ellos y hasta un 63% de los encuestados creían que en alguna ocasión se les había pedido actuar en contra de ellos. Nuestra visión y nuestros valores deben trabajar al unísono. El problema con la integridad surge cuando nos preguntamos “¿Cómo puedo conseguir lo que quiero?” en lugar de “¿Cómo puedo conseguir lo que quiero y ser la persona que quiero ser? La persona que queremos ser es más importante que las cosas que creemos que queremos conseguir.

Integridad significa:

1.- Liderar con el ejemplo. No podemos establecer políticas que los profesionales deben seguir y no actuar conforme a ellas nosotros.

2.- Defender lo que es correcto.

3.- Mantener nuestra palabra. Respetar nuestras promesas y estar cuando los demás nos necesiten.

4.- Preocuparnos por el bien común.

5.-Ser honestos cuando nadie nos mira.

6.- Hacer lo que es correcto aunque no sea popular.

7.- Mantener la lealtad ante la tentación o dificultades.

8.- No comprometernos con algún principio que no consideremos correcto aunque nos lo pidan.

9.- Tomar decisiones justas.

10.- Comunicar con honestidad y sinceridad.

11.- Reconocer a los profesionales cuándo y dónde sea  necesario.

12.- Mantener consistencia entre nuestras palabras y acciones.

13.- Tratar a todos con respeto.

Actuar con integridad como líder significa que en muchas ocasiones no vamos a ser muy queridos porque hacer lo correcto no es siempre lo más popular. La integridad supone actuar de forma consistente de acuerdo a unos principios independientemente de quién nos esté viendo. La consistencia es un factor importante en el marco de la integridad. Las personas necesitan consistencia para saber dónde se encuentran y qué pueden esperar, quieren un líder que practique lo que predica y que mantiene sus promesas.

La integridad se va construyendo con el tiempo, no de un día para otro. Comienza con un acto pequeño y se va desarrollando a partir de él creando una reputación de confianza y honestidad. Si somos deshonestos en los asuntos pequeños es muy probable que también lo seamos en los grandes, ya que empieza como una pequeña bola de nieve y sin darnos cuenta se convierte en una avalancha.
Si lideramos durante mucho tiempo nos enfrentaremos a diversos dilemas morales, pero la integridad debe estar siempre presente en nuestra mente. La honestidad genera confianza y fortalece nuestro carácter. La deshonestidad puede ser estresante y necesita ser mantenida. Si no tenemos nada que ocultar estamos en paz porque no tenemos que vivir una doble vida o contar historias falsas. No tenemos que olvidar que el carácter se construye a lo largo del tiempo y en los pequeños momentos. Las aparentemente triviales decisiones que tomamos cuando nadie nos observa van a marcar nuestro carácter.

COMPETENCIAS BÁSICAS DE UN LÍDER

La autora concluye que para que un liderazgo sea eficaz y tenga garantías de éxito debe contar con un líder que posea una serie de cualidades y competencias, entre las que destaca:

1.- Autenticidad. Como ya hemos visto en una entrada anterior es fundamental a la hora de dirigir pues ayuda a generar confianza lo que fomenta el apoyo de los colaboradores y el incremento del desempeño de los equipos.

2.- Coraje. Un líder debe ser valiente y tomar decisiones, enfrentarse a los retos, buscar feedback, ser responsable de los resultados y exigir que sus profesionales también lo sean. Los colaboradores quieren líderes con decisión, que interpreten las situaciones de forma racional y con inteligencia emocional, que irradien seguridad y que sean capaces de arriesgarse.

3.- Capacidad de comunicación y escucha activa. El liderazgo se apoya en la influencia por lo que el poseer buenas habilidades de comunicación resulta esencial. Siempre hay que mantener al equipo informado de forma abierta y honesta, así como escuchar con la intención de comprender, teniendo en cuenta que la comunicación es un proceso de dos direcciones en el que nos tenemos que asegurar que hemos sido entendidos y que aceptamos el feedback. En este sentido la autora recomienda:

a).- Preparar el medio de comunicación, teniendo claro cuál es su objetivo y lo que realmente queremos transmitir.

b).- Decidir el canal de comunicación que vamos a emplear teniendo en cuenta las preferencias de nuestro interlocutor.

c).- Procurar transmitir el mensaje confirmando que el receptor lo entiende.

d).- Recibir feedback sobre el mismo, manteniendo una mente abierta.

e).-  Evaluar la eficacia de la comunicación, analizando si han existido barreras para que nuestro mensaje llegue claramente a los receptores.

f).- Adoptar medidas correctoras si lo estimamos apropiado.

4.- Determinación. Es el deseo de hacer el trabajo e incluye características tales como iniciativa, persistencia y empuje. En el caso de los líderes implica que éstos creen sus causas y estén decididos a que salgan adelante. Requiere la capacidad de no rendirse  a pesar de los obstáculos que se puedan ir presentando, por lo que el compromiso es fundamental, así como la paciencia y la persistencia para alcanzar los objetivos marcados.

5.- Inteligencia emocional. Incluye, entre otras, las siguientes habilidades: la capacidad de entender nuestra respuesta emocional ante las situaciones y ante los sentimientos y emociones de los demás, la habilidad de autogestionarnos y automotivarnos, la capacidad de empatía y las habilidades para expresar nuestras emociones y para comunicarlas eficazmente.

6.- Flexibilidad. Ésta promueve la creatividad y facilita la mejora. Las organizaciones atraviesan diversos ciclos en su evolución y los líderes flexibles se encuentran mejor preparados para efectuar las transiciones de los equipos a través de los cambios.

7.- Gratitud. Liderando con una actitud de agradecimiento permite apreciar las pequeñas contribuciones y reconocerlas.

8.- Humildad. Los verdaderos líderes se caracterizan por preferir servir a ser servidos y utilizan su poder para ayudar al desarrollo de los demás.

9.- Inspiración. El líder inspirador es capaz de crear un sentimiento de dirección y de propósito en sus profesionales para lograr alcanzar las metas fijadas imprimiendo esperanza y optimismo en la organización.

10.- Sentido del humor. Una buena actitud atrae a las personas. Los profesionales prefieren  tener líderes que muestran que tienen un gran sentido del humor porque entre otras cosas minimiza las diferencias de estatus que existen y promueve la interacción. Los líderes que utilizan el humor hacen que los que les rodean se sientan más cómodos en su presencia.

11.- Conocimiento. Los líderes deben mostrar competencia y tener un amplio conocimiento sobre el sector en el que se mueve para poder tomar buenas e informadas decisiones. Deben tener una actitud de aprendizaje continuo para sobrevivir a los competidores y para gestionar el cambio.

12.- Generosidad. El líder debe sentir un genuino interés por el equipo que incluye el respeto y apreciación de cada uno de sus integrantes.

13.- Integridad, sentido de responsabilidad  y nobleza, como hemos analizado al comienzo de la entrada.

14.- Responsabilidad social. Los grandes líderes no solo se centran en su organización y en sus profesionales sino en la sociedad en su conjunto y se preocupan por hacer una contribución significativa.

15.- Visión. Los mejores líderes son capaces de crear una visión que proyecte optimismo y que inspire a los demás a trabajar para alcanzarla. Infunden pasión y energía a su trabajo y en el de aquellos a los que lideran.

16.- Capacidad para unir. Los grandes líderes construyen grandes equipos. Trabajan para unir y no para dividir y construir puentes es uno de sus principales objetivos. Se esfuerzan por conocer a sus colaboradores y en averiguar que les mueve y cuáles son sus valores para ayudarles a que puedan dar lo mejor de sí mismos.

17.- Sabiduría. Es fundamental para el liderazgo ya que es la aplicación eficaz del conocimiento. Es discernimiento, discreción, entendimiento y visión.

18.- Entusiasmo. Es uno de los más poderosos motores para lograr el éxito. No se puede conseguir nada grande sin entusiasmo que nos va a dar la energía necesaria para seguir siempre adelante. Los líderes se centran en las oportunidades y no en los problemas, no se sientan y esperan pasivamente a que las cosas ocurran o a que alguien actúe. Actúan mientras los demás esperan y son capaces de ver el vaso medio lleno y no medio vacío.





miércoles, 19 de julio de 2017

EL PROCESO DE TRES PASOS PARA ROMPER EL CÍRCULO VICIOSO DE ESTRÉS Y FRUSTRACIÓN EN EL TRABAJO


Annie Mc Kee en hbr.org del pasado 12 de julio plantea que si recordamos cualquier conflicto que haya tenido lugar en nuestro ambiente de trabajo seguramente consideraremos que el responsable ha sido nuestro incompetente jefe, un colega pasivo- agresivo o un compañero de otro departamento. Dedicamos una enorme cantidad de tiempo a quejarnos de ellos, a evitarlos o a enfrentarnos a ellos. Pero si queremos ser capaces de manejar los conflictos en el ámbito laboral deberemos comprender cuál es el papel que jugamos en ellos, ya que no suele haber un solo culpable,  y qué podemos hacer para romper el círculo vicioso que comienza con frustración y estrés y finaliza con luchas internas en el lugar de trabajo.

Una dosis sana de frustración puede ser buena conduciendo a creatividad y determinación, pero desafortunadamente en lugar del obstáculo ocasional en el trabajo nos encontramos con que con frecuencia nos encontramos enterrados bajo una avalancha de problemas y podemos pensar que no contamos  con  los recursos necesarios para realizar nuestro trabajo, por lo que nos sentimos frustrados y responsabilizamos a la cultura de la empresa.

Si esta frustración continúa y se vuelve crónica puede transformarse en emociones destructivas, tales como la ira o el miedo, que nos informan de que estamos en peligro. Cuando la alarma suena nuestro cuerpo libera sustancias que garantizan que nos podemos mover rápido y nuestro pulso se acelera. Todos estos síntomas pueden no ser nocivos si se producen ocasionalmente porque nos pueden librar de daños potenciales pero si la frustración, el miedo o la ira se convierten en compañeros habituales en el trabajo nuestra salud se resiente, nos desconectamos del trabajo y nos sentimos infelices en él y nuestras mentes no trabajan adecuadamente.

El estrés va a alimentar el conflicto y éste engendra ira, resentimiento e infelicidad. Podemos engañarnos a nosotros mismos pensando que el estrés en el fondo no es malo, ya que, de hecho, cuando actuamos bajo presión podemos tener un buen desempeño si se trata de tareas rutinarias. Pero cuando padecemos estrés crónico nuestras habilidades de pensamiento complejo, razonamiento y sociales sufren. Nuestra capacidad para procesar y utilizar información se compromete, así como nuestro juicio. Tenemos más dificultades para mostrarnos flexibles o abiertos a nuevas ideas y comenzamos a ver las cosas desde una perspectiva simplista. Reaccionamos exageradamente ante irritantes menores y todos y todo empieza a parecernos una amenaza. En este estado es más fácil que ocasionemos problemas a que los resolvamos, fundamentalmente en el campo de las relaciones.

En este punto es cuando el círculo vicioso se convierte en un bucle sin fin. No pensamos con sensatez, nos peleamos y conseguimos que los demás se sientan a disgusto en nuestra compañía. El estrés aumenta y nuestro razonamiento y comportamiento sufren todavía más.

La autora recomienda seguir un proceso de tres pasos para interrumpir este círculo vicioso y tener menos conflictos destructivos en el trabajo:

1.- SER CONSCIENTES DE NUESTROS SENTIMIENTOS Y REACCIONES ANTE LAS FRUSTRACIONES Y EL ESTRÉS. Si queremos romper el círculo de frustración-estrés debemos comenzar por reconocer aquellas causas que lo originan al hacer que nos sintamos asustados, amenazados o irritados. Esto parece sencillo pero normalmente colocamos la autoreflexión en el último lugar de nuestras tareas y no encontramos momento para abordarla. Si nos decimos a nosotros mismos que no tenemos tiempo o que no nos sentimos inclinados a trabajar en “nosotros mismos” nos mantendremos atascados en una mentalidad “bunker” en el trabajo. Por el contrario si sentimos la curiosidad y tenemos el coraje de tratar de descubrir qué tipo de situaciones y personas desencadena esta reacción desproporcionada podremos aprender a controlar mejor nuestras emociones.

2.- GESTIONAR CONSCIENTEMENTE NUESTRAS EMOCIONES. Una vez que hemos identificado las emociones que están dirigiendo nuestro comportamiento podemos utilizar una importante competencia ligada a la inteligencia emocional: el autocontrol emocional, lo que nos va a permitir canalizar nuestras emociones de forma que no nos quedemos atascados de forma negativa y gestionar nuestros sentimientos negativos, contemplar la realidad bajo una lente clara y dejar de reaccionar violentamente cuando nos sentimos amenazados.

3.- EMPEZAR A CONSIDERAR A LAS PERSONAS COMO PERSONAS Y NO COMO AMENAZAS. Si queremos minimizar el estrés y el conflicto en el trabajo debemos sustituir el lenguaje”yo o mi” por “ nosotros, nuestro”. Tenemos que dejar de considerar a los demás en términos de lo que podemos conseguir de ellos y reemplazarlo por lo que podemos ofrecerles. Este cambio generará menor estrés y emociones negativas y conducirá a la creación de relaciones más cálidas y amistosas en el trabajo.

McKee propone una serie de sugerencias para facilitarnos seguir estos pasos:

a).- Incorporar prácticas de atención plena a nuestra vida cotidiana, tales como yoga, meditación, ejercicios de respiración profunda o dar un paseo en solitario. Estas técnicas aportan un gran valor para desarrollar nuestra auto consciencia, aprender a gestionar nuestras emociones y cortocircuitar las respuestas al estrés. Por ejemplo sólo unos momentos dedicados diariamente  en diversas ocasiones a respirar profundamente nos ayuda a aclarar nuestras mentes, a tranquilizarnos y a escoger nuestras acciones más conscientemente.

b).- Reservar tiempo para la autoreflexión.

c).- Apoyarnos en nuestra empatía y compasión naturales. La preocupación por los demás, la empatía y la compasión nos ayudan a sobrevivir y crecer. La autora recomienda que nos hagamos las siguientes preguntas para lograr comprender los puntos de vista de los demás:

¿Qué es lo que está pensando y sintiendo sobre esta situación?

¿En qué aspectos es distinto a mí y en cuáles es similar?

¿Qué puedo hacer para que se sienta mejor en esta situación y con respecto a mí?

No tenemos que olvidar que aunque resulte tentador culpar a los demás por lo que ocurre en nuestras organizaciones la mejor forma de conseguir  que el trabajo resulte ser una experiencia agradable y productiva es apoyarnos en nuestra empatía natural, aprender a cuidarnos a nosotros mismos y a los que nos rodean y a aceptar la responsabilidad de nuestros sentimientos y acciones.



domingo, 16 de julio de 2017

AGILIDAD EMOCIONAL III. CONOCERNOS MEJOR


Susan David, en su libro “Emotional Agility”,  plantea que el fin último de la agilidad emocional es mantener un sentimiento de reto y crecimiento vivo a lo largo de nuestras vidas y recomienda que para conseguirlo debemos, primero, como hemos visto en una entrada anterior: comenzar analizando aquellos factores que nos atrapan a nivel emocional. El segundo paso consiste en:
II.- SER CONSCIENTES DE CÓMO SOMOS
Nuestros demonios internos son simplemente un residuo de una  inseguridad normal, casi universal, de las dudas y del miedo al fracaso que pueden llevarnos a conductas que no nos benefician.
Al igual que en cualquier viaje de un “héroe” el movimiento para una vida mejor pasa por conocernos mejor y dejar que nuestros “demonios” afloren para poder reconocerlos y enfrentarnos a ellos. Con frecuencia sólo con reconocer aquello que nos atemoriza y darle un nombre conseguimos disminuir o neutralizar el poder que ejercen sobre nosotros.
Décadas de investigaciones psicológicas muestran que nuestra satisfacción vital al enfrentarnos a las inevitables preocupaciones y experiencias tristes depende no tanto de cuántas experimentamos, ni de su intensidad, sino de la forma en que nos enfrentamos a ellas. Rumiamos sobre ellas o las “encerramos” dejando que gobiernen nuestro comportamiento o las hacemos aflorar y nos enfrentamos a ellas con curiosidad y aceptación. Ésto último no es una muestra heroica de nuestra voluntad sino que consiste simplemente en mirar a nuestros tormentos personales a los ojos y decir: “De acuerdo estáis aquí y yo estoy aquí, hablemos, porque soy lo suficientemente maduro como para controlar todos mis sentimientos y experiencias pasadas y puedo aceptar esa parte de mi vida sin dejar que me aplasten o me aterroricen”.
El resultado de una investigación llevada a cabo en Inglaterra mostró que de los hábitos que científicamente se han identificado como claves para tener una vida plena la autoaceptación era el que se consideraba más ligado a la satisfacción global. Pero el mismo estudio demostró que este hábito en particular era el que menos practicaban los encuestados. Éstos respondían que eran buenos a la hora de ayudar y dar a otros pero cuando se les preguntaba con qué frecuencia eran amables consigo mismos casi la mitad decían que en pocas ocasiones. Sólo el 5% se puntuaban con un 10 en autoaceptación.
La autoaceptación no supone negar que existen aspectos nuestros negativos sino que nos perdonamos por nuestros errores e imperfecciones para poder seguir adelante y avanzar para ser más productivos. El intentar ser conscientes de cómo somos  es una muestra de coraje ya que podemos sentir temor ante lo que podemos encontrar al mirar en nuestro interior, pero nos va  a servir para comprender y poder mejorar ya que una de las grandes paradojas de la experiencia humana es que no podemos cambiarnos a nosotros mismos o a nuestras circunstancias hasta que no aceptemos lo que existe en el momento actual. La aceptación es un prerrequisito del cambio y cuando dejamos de luchar contra la realidad podemos empezar a dedicar nuestros esfuerzos a actividades más constructivas y reconocidas.
La autora considera que un buen enfoque para mostrar más compasión hacia nosotros mismos y aceptarnos mejor consiste en mirar hacia atrás y contemplar al niño que una vez fuimos y cómo sobrevivimos a las circunstancias que nos tocó vivir y que no pudimos elegir. El siguiente paso nos llevaría a pensar en nosotros como el niño dañado que fuimos en un momento y en cómo hemos llegado a ser el adulto actual. No recriminaríamos a ese niño, ni le demandaríamos una explicación sino que tomaríamos a ese niño en nuestros brazos y le consolaríamos. De esta forma vemos que si somos capaces de reaccionar de esta forma no tenemos ninguna razón para no tratarnos a nosotros, ya adultos, de una manera menos compasiva.
El tratarnos a nosotros con amabilidad es especialmente importante en las etapas duras de nuestra vida. Las personas que están experimentando una separación, han perdido su trabajo o han perdido la oportunidad de una promoción, por ejemplo, tienden a castigarse por ello. Su voz interior les dice constantemente que no son suficientemente buenas.
Cuando nos enfrentamos a nuestras emociones en estos tiempos difíciles debemos ser capaces de distinguir entre la culpa y la vergüenza. La primera es el sentimiento de peso y arrepentimiento que surge de ser conscientes de que hemos fracasado o hemos hecho algo mal. No resulta divertida pero como todas nuestras emociones tiene un propósito. De hecho la sociedad depende de estos sentimientos de culpa para evitar repetir errores o malas acciones.
Mientras la culpa se centra en un hecho específico la vergüenza se centra en el carácter de la persona y nos pone en el papel no de un ser humano que ha hecho algo incorrecto sino en el de un ser humano que es malo. Esta es la razón por la que las personas que se sienten abochornadas con frecuencia también consideran que no valen para nada y por lo que la vergüenza rara vez nos motiva a actuar para mejorar. Diversos estudios muestran que las personas que sienten vergüenza suelen responder normalmente adoptando una actitud defensiva, tratan de escapar, culpar, negar la responsabilidad o trasladándola a otros.
La diferencia clave entre las dos emociones se encuentra en la auto compasión que nos lleva a aceptar que hemos actuado incorrectamente y nos sentimos mal por ello, lo cual es bueno, pero que esta transgresión no implica que seamos irremediablemente un ser humano horrible. Podemos corregir los errores, pedir disculpas y trabajar para ser mejores en un futuro.
David recomienda que si pensamos que el mostrar compasión por nosotros mismos puede implicar que seamos demasiado blandos y autocomplacientes no olvidemos que:
1.- La autocompasión no significa mentirnos a nosotros mismos. Todo lo contrario ya que implica vernos a nosotros desde una perspectiva externa que no niega la realidad pero que reconoce nuestros desafíos y fallos como parte de ser humanos. No podemos mostrar compasión hacia nosotros mismos si primero no nos enfrentamos a la realidad de lo que somos y sentimos. Es cuando carecemos de esta compasión cuando tendemos con mayor frecuencia a desarrollar una falsa y excesiva seguridad en nosotros mismos en un esfuerzo para negar la posibilidad de que estemos cometiendo un error. Cuando no sentimos compasión hacia nosotros mismos tenemos un enfoque del mundo tan despiadado como nos tratamos a nosotros y la misma idea de cometer un fallo se torna devastadora.
La compasión nos va a conceder la libertad para volver a definirnos y de errar, lo que a su vez nos va a permitir asumir los riesgos que nos van a llevar a ser verdaderamente creativos.
2.- La autocompasión nos convierte en  débiles o perezosos. La sociedad industrializada, especialmente ahora que está dominada por las nuevas tecnología, nos anima a retar a nuestros límites. Ahora todos trabajamos más duro, dormimos menos o caemos en la multitarea para mantener el ritmo exigido. En este entorno en el que parece que tenemos que afrontar la vida como si fuésemos de hierro el mostrarnos algún tipo de compasión puede ser visto como una señal de que nos falta ambición o no nos preocupamos por el éxito como la persona al lado nuestro que actúa de la otra manera. Esta interpretación es errónea pues las personas que son capaces de aceptar con mayor tolerancia sus propios errores pueden sentirse más motivadas para mejorar. La diferencia estriba en que las personas con una actitud autocompasiva no se vienen abajo cuando, con frecuencia ocurre, no alcanzan sus metas.
Otro problema surge, también, cuando aparece el “efecto contraste” porque aunque nos sintamos cómodos con cómo somos al exponernos a personas que son más atractivas, ricas o poderosas nuestro ego se va a resentir. La autoaceptación se puede ver afectada cada vez que hacemos una comparación. La autora menciona un estudio en el que se comprobó que las personas que dedican menos tiempo a compararse a los demás en relación con su físico, inteligencia o dinero se culpaban menos y mostraban menos arrepentimiento. Por tanto recomienda que nos mantengamos centrados en nuestro propio trabajo y no tratemos de establecer comparaciones inútiles. Considerar esta sugerencia es muy importante si nos sentimos tentados a compararnos con una persona que está muy por encima de nosotros en la faceta que valoremos. Mirar hacia alguien cuyos logros son ligeramente superiores a los nuestros puede resultar inspirador pero juzgarnos en relación con una superestrella o genio puede tener un efecto devastador.
Desarrollar una “compasión” significativa hacia nosotros mismos no significa que nos engañemos sobre cómo somos. Debemos ser profundamente conscientes de quienes somos, con nuestros aspectos positivos y negativos, y en armonía con el mundo que nos rodea. Queremos tener una vida lo más deslumbrante y menos dolorosa posible, pero la vida tiene diversas maneras de ponernos en nuestro lugar. Uno de los grandes triunfos de los seres humanos consiste en tener la posibilidad de hacer sitio en nuestros corazones para la alegría y el dolor y en llegar a sentirnos cómodos en situaciones que no lo son. Esto significa que contemplamos a los sentimientos no como si fuesen buenos o malos sino reconociendo simplemente su existencia, recibiendo esas experiencias internas, siendo conscientes de ellas y aprender sin urgencias. Por ejemplo si estamos tratando desesperadamente dejar la adicción de fumar, ansiaremos el tabaco durante un tiempo. Esta ansiedad es normal y tiene una base psicológica por lo que no debemos juzgarla sino aceptarla. Si somos ágiles emocionalmente no perderemos energía luchando contra nuestros impulsos, sino que realizaremos elecciones conectadas con aquello que valoramos (fumar o no fumar, por ejemplo), ya que en ocasiones en nuestra lucha contra situaciones difíciles podemos empeorar mucho la situación para nosotros y por ejemplo un dolor natural lo podemos convertir en un sufrimiento real.
Contar con un equipamiento emocional básico es necesario para ser ecuánimes y un vocabulario emocional es fundamental para ello. Por ejemplo un bebé llora porque no puede manifestar su incomodidad o infelicidad de otra manera. Con el tiempo enseñamos a los niños a definir y articular sus necesidades y frustraciones de forma que las expresen mediante el lenguaje. Desgraciadamente muchos adultos no saben cómo utilizar las palabras para definir y comprender sus experiencia y las emociones que las rodean. Sin la sutil diferenciación en el significado que aporta el lenguaje no son capaces de encontrar el sentido de sus asuntos personales de forma que puedan manejarlos. Simplemente la capacidad de poner un nombre a sus emociones puede ser transformador, reduciendo los dolorosos sentimientos de malestar a una experiencia finita que tiene  límites y un nombre. Las palabras tienen un poder enorme. La palabra incorrecta ha conducido a guerras. Existe una enorme diferencia entre estrés e ira, estrés y desengaño o estrés y ansiedad. Si no somos capaces de verbalizar nombrando adecuadamente lo que sentimos puede ser difícil que logremos comunicarnos de forma que podamos obtener el apoyo que necesitemos. La alexitimia es un problema con el que millones de personas se enfrentan diariamente y consiste en la incapacidad para identificar las emociones propias y, consecuentemente, la imposibilidad para darles expresión verbal. Puede conducir, por ejemplo,  a la insatisfacción en el trabajo y en las relaciones y a expresar sus sentimientos de forma física, somatizando y refiriendo dolores de cabeza o de espalda, en lugar de verbalmente. También, en ocasiones, al no poder manifestar sus emociones a través del lenguaje  la persona solo sabe hacerlo a través de la ira y presenta conductas agresivas.
Aprender a identificar las emociones y darles el nombre adecuado puede resultar ser una experiencia completamente transformadora. Las personas que son capaces de describir el espectro completo de las emociones, que son conscientes, por ejemplo, de que la tristeza es distinta del aburrimiento, de la pena, de la soledad o del nerviosismo, están más preparadas para manejar los altibajos de la vida cotidiana que los que ven todo de color blanco o negro.
Una vez que hemos identificado correctamente nuestras emociones, éstas nos podrán facilitar información muy útil, ya que nos van a indicar, por ejemplo,  los peligros y los beneficios a que nos enfrentamos o  que situaciones tenemos que evitar o emprender. Unas buenas preguntas que nos podemos hacer cuando estamos intentando aprender de nuestras emociones son:
a).- ¿Cuál es el propósito, razón o función de esta emoción?
b).- ¿ Qué es lo que me quiere transmitir?
c).- ¿Qué está ocultando?
d).- ¿Dónde me conduce?
Una vez que dejamos de luchar para eliminar los sentimientos incómodos o de suavizarlos con  afirmaciones positivas o racionalizaciones nos pueden enseñar lecciones valiosas y servir para anticiparnos a las dificultades y para preparar formas más eficaces de hacer frente a los momentos críticos.


miércoles, 12 de julio de 2017

CÓMO MEJORAR LAS HABILIDADES DE ESCUCHA ACTIVA


Shane Parrish, en Farnam Street del pasado 3 de julio, plantea que  la sensación de no ser escuchado es uno de los sentimientos más frustrantes que nos podemos imaginar. Asumimos que siempre que estemos oyendo a alguien y entendemos sus palabras estamos escuchando, pero oír simplemente no es suficiente, ya que, entre otras cosas, necesitamos comprender lo que nos están diciendo y considerar la comunicación no verbal.

La escucha activa es una técnica para desarrollar nuestra habilidad para escuchar que se centra en tres competencias principales:

a).- Comprender: para comunicarnos primero debemos entender lo que nuestro interlocutor quiere decirnos realmente, lo cual no es tan sencillo como parece. En la mayor parte de los casos esta comprensión se produce instantáneamente y de forma inconsciente, pero existen numerosas barreras que pueden impedirla, como:

·         Barreras lingüísticas.

·         La utilización de jergas.

·      Las diferencias culturales, de generación, sociales, de rango y otras discrepancias que existen entre las personas.

b).- Retener: para poder responder de la manera adecuada debemos entender y recordar lo que la otra persona ha dicho. No todas las personas retienen los mismos detalles, ya que algunas recuerdan los que son específicos mientras otras se fijan en la idea general. Es común que solo retengamos los detalles que consideramos son relevantes para nuestra respuesta.

Si escuchamos activamente nos centramos en las palabras de la otra persona en lugar de estar pensando en cuál va a  ser nuestra respuesta. Controlar y suprimir nuestro ego es complicado.

Existen una serie de barreras potenciales entre las que se incluyen:

·         Los prejuicios cognitivos y la escucha selectiva.

·         Las distracciones, tanto internas como externas.

·         Problemas de memoria.

c).- Responder: las conversaciones deben ser activas no pasivas. Una conversación entre personas no puede producirse sin que exista una respuesta que muestre que entendemos lo que la otra persona nos ha dicho, que hemos prestado atención a sus palabras y que hemos interpretado su lenguaje no verbal.
Si queremos ser un oyente activo debemos ser capaces de ir más allá de las palabras y formarnos una imagen clara de las emociones e intenciones del orador, evitando inventarnos interpretaciones que adornen o den un significado a sus palabras acordes con nuestros propios pensamientos. Las barreras potenciales son similares a las que encontramos en las dos competencias anteriores.

Aunque no existe un método para aprender a escuchar activamente existen una serie de acciones que podemos emprender para mejorar nuestras capacidades. Entre ellas el autor recomienda:

1.- Aprender a reconocer nuestros prejuicios cognitivos y a observar cómo interfieren en nuestras conversaciones.

2.- No tratar de responder inmediatamente. Permitir que nuestro interlocutor termine de hablar y luego ofrecer nuestra respuesta.

3.- Minimizar el narcisismo en nuestra conversación controlando adecuadamente el uso que hacemos de los pronombres. Un exceso de “yo” puede indicar un deseo exagerado de derivar la conversación hacia nosotros. Procurar utilizar “nosotros” con frecuencia.

4.- Tomar notas, si es posible, durante las conversaciones clave. Aunque puede desconcertar al orador es relevante en determinadas ocasiones para ayudarnos a una reflexión posterior.

5.- Tratar de visualizar claramente la lógica de la persona que está hablando en los casos en que nos enfrentamos a una discusión. Tenemos que aceptar el hecho de que las personas rara vez estamos dispuestas a cambiar nuestro punto de vista y que en lugar de enfadarnos o frustrarnos podemos intentar entenderles. Si escuchamos activamente podemos convertir un argumento en una tranquila discusión.

6.- Buscar razones para incrementar nuestra motivación para escuchar. Éstas pueden ser, por ejemplo, el deseo de establecer buenas relaciones, no perder el tiempo o que el intercambio de ideas sea lo más claro posible. 

domingo, 9 de julio de 2017

CÓMO ACABAR CON LA LOCURA DE LAS REUNIONES


Leslie A. Perlow, Constance Noonan Hadley y Eunice Eun, en la edición de julio-agosto de Harvard Business Review, plantean que se supone que las reuniones sirven para incrementar la creatividad y productividad pero que tienen el efecto contrario cuando son demasiadas, programadas en el tiempo equivocado o mal dirigidas y terminan ocasionando efectos negativos en la organización, que si queremos evitar van a requerir un abordaje sistémico.

Distintas investigaciones están demostrando que las reuniones han ido aumentando en número y duración, en los últimos 50 años, hasta el punto de que los ejecutivos dedican una media de 23 horas a la semana a asistir a reuniones, mientras en la década de los años 60 del pasado siglo empleaban 10 horas semanales aproximadamente a esta tarea.

Se ha escrito mucho sobre este problema pero las soluciones que se han utilizado tienen resultados discretos: establecer una agenda clara, mantener las reuniones de pie, delegar para que otro acuda en nuestro lugar, etc. Las autoras han comprobado en sus investigaciones encuestando a cientos de ejecutivos que una mejora real requiere un cambio sistémico, porque las reuniones afectan la forma en que los profesionales colaboran entre sí y la manera en que realizan su trabajo.

Las reuniones son esenciales para facilitar la cooperación, la creatividad e innovación, fomentan las relaciones y garantizan  que se produzca el  adecuado intercambio de información, por lo que son beneficiosas siempre que se produzcan en su justa medida. Los ejecutivos aceptan el exceso de reuniones, con frecuencia, porque quieren ser “buenos soldados” y cuando sacrifican su tiempo libre y su bienestar por asistir a múltiples reuniones piensan que están haciendo lo que es mejor para la organización y no son conscientes de sus costes negativos, fundamentalmente a nivel de productividad, compromiso y dispersión que ocasionan. El tiempo que se emplea en reuniones sin sentido roba tiempo para dedicar al trabajo individual que es igualmente esencial para la creatividad y eficiencia y además, interrumpe le tiempo dedicado al “trabajo profundo”, término que utiliza el profesor de Georgetown, Cal Newport,  para describir la habilidad para centrarse sin distracciones en un tarea con altas demandas cognitivas. Como consecuencia del exceso de reuniones los profesionales tienden a acudir demasiado temprano al trabajo, finalizan su jornada laboral muy tarde o emplean los fines de semana para encontrar el tiempo necesario para poder concentrarse con tranquilidad.

La felicidad en el trabajo también se ve comprometida como, por ejemplo, demuestra un estudio realizado por Steven Rogelberg y sus colaboradores en el que se comprobó que la forma en que los profesionales percibían y se sentían con respecto a la eficacia de las reuniones se correlacionaba con la satisfacción o insatisfacción global con su trabajo.

Los problemas van a surgir cuando las reuniones se programan y dirigen sin tener en cuenta su impacto en el trabajo de grupo y de los profesionales a nivel individual. Con frecuencia los grupos terminan sacrificando las necesidades colectivas o las individuales o ambas. El equilibrar todas las necesidades de forma eficiente es el ideal al que pocas organizaciones llegan. Las autoras distinguen entre tres formas de  reuniones improductivas:



a).-  Derrochadoras  del tiempo del equipo. Algunas organizaciones celebran pocas reuniones pero las dirigen pobremente. Como resultado los profesionales tienen tiempo para realizar sus tareas individuales y para la reflexión, pero la cooperación entre los miembros del equipo y la productividad se debilitan porque cada reunión es ineficiente.

b).- Derrochadoras del tiempo individual. En otras ocasiones las reuniones tienen una alta calidad y técnicamente suponen un buen uso del tiempo del equipo, pero el tiempo de sus miembros se disipa porque el tiempo empleado en la gran cantidad de reuniones sobrepasa al tiempo dedicado al trabajo individual y la mala planificación de las mismas distorsiona el necesario pensamiento profundo y termina apareciendo el burnout entre los profesionales, así como altos niveles de rotación de los mismos.

c).- Derrochadoras del tiempo individual y grupal. Muchas organizaciones sufren tanto el exceso de reuniones, como la mala planificación y dirección lo que lleva a pérdidas en la productividad, cooperación y bienestar de los equipos y sus miembros. Este es el peor escenario y desgraciadamente el que se da con mayor frecuencia,


Desafortunadamente los profesionales no pueden solucionar estos problemas por su cuenta ya que intervienen muchos en la programación de las mismas. Por tanto aliviar la situación implica un esfuerzo colectivo. Los autores recomiendan  trabajar juntos siguiendo los siguientes pasos:

1.- Recoger información de cada profesional. Para tener una perspectiva más clara de la forma en que las reuniones afectan a nuestros colaboradores se pueden utilizar encuestas o entrevistas para obtener datos e impresiones de cada uno de ellos. De esta forma comprenderemos el alcance global del problema, por ejemplo detectando la posible burbuja de resentimiento  que se esconde debajo de la superficie y conoceremos la cantidad real de trabajo que se realiza cotidianamente.

¿Cómo están afectando las reuniones a tus profesionales en tu organización? Para conocer la respuesta  debemos hacerles esta pregunta. Estos sondeos de opiniones realizados con regularidad nos van a resultar, también,  de utilidad para detectar cuál es la situación. Las autoras proponen:

Objetivo
Ejemplos de preguntas a los profesionales
Lo que sus respuestas revelan
Medir el “pulso” emocional
Al contemplar el calendario de la próxima semana de trabajo:
¿Qué emociones surgen?
¿Qué tres palabras o frases nos vienen a la mente cuando pensamos en las reuniones a las que tenemos que asistir con regularidad?
El grado de opinión  negativa con que los profesionales de la organización valoran las reuniones
Recoger las horas dedicadas a reuniones
Revisar nuestro calendario de trabajo de las últimas tres semanas:
¿A cuántas reuniones asistimos y cuánto tiempo empleamos en ellas?
¿Semana a semana ha ido disminuyendo el número de horas dedicadas a las reuniones? y ¿Día  a día? ¿Qué peso implica dentro de nuestra actividad habitual?

El tiempo total que la organización dedica a las reuniones

La forma en que esta dedicación varía en relación con cada profesional, su rol, su función o equipo
Considerar el equilibrio entre trabajo individual y grupal
Reflexionando sobre las reuniones atendidas en las últimas tres semanas:
¿Sentimos que hemos tenido suficiente tiempo para dedicarnos a nuestras tareas habituales o hemos tenido que emplear horas extras para abordarlas?
¿Cuántas horas fuera de nuestro horario de trabajo hemos tenido que utilizar para poder acabar nuestro trabajo?
El impacto percibido que las reuniones tienen sobre la capacidad de los profesionales de realizar su trabajo en el horario establecido.

El número total de horas extra que tienen que realizar a nivel individual para recuperar las horas perdidas.
Valorar el impacto en la calidad del trabajo
Analizar una semana típica y de las reuniones a las que hemos asistido, cuántas, o qué porcentaje de ellas pensamos que han sido:
1.- Muy productivas y esenciales.
2.- Algo productivas y marginales.
3.- No muy útiles. Una pérdida de tiempo.
La proporción percibida sobre el grado de calidad de las reuniones y cómo varía en nuestra organización.


Identificar las mejores prácticas
Contemplar nuestros indicadores de calidad y :
Analizar qué es lo que diferencia a las reuniones que consideramos muy productivas de aquellas que incluimos en las otras dos categorías.
Seleccionar un ejemplo de reunión de cada una de las categorías y en una escala del 1 al 10 decidir cómo evaluaríamos la eficiencia de cada una de ellas.
Considerar si identificamos patrones en las mejores reuniones que puedan ser replicados en otras situaciones.
Pensar sobre de qué otras formas podemos utilizar las lecciones aprendidas de las reuniones productivas
Lo que diferencia a las mejores reuniones del resto.

Lo malas que son algunas reuniones y el por qué.

Ideas para extender prácticas positivas a lo largo de la organización.

2.- Interpretar los datos de forma conjunta. Es crítico que el grupo analice el feedback recibido y valore lo que está funcionando y lo que no. Se debe realizar una discusión abierta y exenta de juicios sobre los resultados de las encuestas o entrevistas. Facilitadores neutrales pueden servir para mantener la conversación en niveles constructivos.

3.- Acordar una meta colectiva y relevante a nivel personal. Por ejemplo asignando una determinada cantidad de tiempo semanalmente para que los profesionales se centren en su trabajo individual o declarar periodos de tiempo “libres de reuniones” para que se evalúe la necesidad que existía de mantener reuniones en ese tiempo en el pasado y se valore quién debe asistir realmente a cada reunión.

4.-  Fijar hitos destacables y monitorizar el progreso. Como ocurre con cualquier otro cambio es importante que se haga un seguimiento concreto y medible del progreso. Pequeños triunfos, tangibles, ofrecen la posibilidad de ir celebrando los logros y pequeños errores brindan la oportunidad de corregir y aprender.

5.- Regularmente analizar la situación dentro del  equipo. Es muy importante que de forma abierta y con regularidad se valore cómo se sienten los miembros del equipo sobre las reuniones a las que asisten y sobre su influencia en su carga de trabajo. La frustración, resentimiento o desesperanza son señales de que los profesionales están volviendo a caer en sus malos hábitos previos. No tenemos que olvidar que cambiar los protocolos y maneras de actuar lleva tiempo y que mantener los cambios requiere atención y contacto constante.

Las autoras sugieren realizar breves chequeos semanales durante los primeros meses hasta que los nuevos procesos, normas y actitudes se consoliden. Posteriormente cada pocas semanas es suficiente. Independientemente de la frecuencia de estos sondeos de opinión los profesionales deben contar con foros estructurados donde puedan expresar sus frustraciones y puedan aflorar los problemas para poder utilizar esta información para mejorar la forma en que el equipo trabaja.

En todos estos pasos el apoyo de los líderes es fundamental. Estos no tienen por qué ser los altos ejecutivos, ya que se ha observado que el líder de un equipo si cuenta con la autoridad necesaria para animar a que los miembros del mismo manifiesten sus preocupaciones e ideas libremente, aceptar las equivocaciones y cometer errores y descubrir nuevas formas de trabajar juntos será capaz de encontrar una solución para lograr el equilibrio necesario entre el número de reuniones y la necesidad de tiempo para trabajo individual.


Las reuniones no tienen por qué convertirse en trampas, bien programadas y dirigidas, pueden ser un vehículo de cambios, mejorar la productividad, comunicación e integración entre los miembros del equipo y ayudar a alcanzar un mayor bienestar en el trabajo.